Agile HR. Ma Di Che Cosa Stiamo Parlando?

Negli ultimi tempi torna ricorrente l’espressione Agile HR: ma cosa vuole indicare? Un modo più agile di organizzare HR? Agile che da’ vita ad un proprio dipartimento HR?

Per provare a comprendere la loro relazione e rispondere al grande interrogativo, ricostruiamo insieme la storia e ripercorriamo gli sviluppi fondamentali di questi due mondi.
“MDCCSP”, Ma Di Che Cosa Stiamo Parlando: perché non c’è nulla di semplicistico o prevedibile in questo rapporto.

HR: da dove veniamo e…dove stiamo andando

Il reparto “Risorse Umane” nasce negli anni ‘20 all’interno dei primi stabilimenti industriali, dove era più comunemente chiamato “Ufficio del personale”. Chi lavorava nelle Risorse Umane si occupava di pratiche amministrative e di regolamentazione o di sicurezza, legate alle attività di impiegati e operai.

Nel tempo, con l’aumento della complessità sociale e tecnologica degli ambienti di lavoro, si sono aggiunte ulteriori pratiche e processi che riguardano l’arbitraggio delle discordie, la valutazione del rendimento, il dimensionamento e la distribuzione della forza lavoro, oltre alla gestione di altri aspetti assicurativi, sanitari e retributivi.

Nel nuovo millennio il reparto HR è stato testimone della diffusione di tutte le tecnologie che permettono di rendere disponibili processi e dati e ha condiviso consapevolezza circa l’importanza della qualità del “capitale umano”: la scelta e la cura dei lavoratori sono diventati elementi sempre più importanti, da considerare in tutte le scelte strategiche dell’azienda.

Oggi più che mai HR riveste un ruolo fondamentale. È una delle voci più importanti per quanto riguarda l’organizzazione e la sua struttura nel lungo periodo, ed è coinvolto in prima linea quando emergono problemi di sostenibilità aziendale (connessi con assunzioni o riduzione del personale).

Un’ulteriore evoluzione ora consiste nell’opportunità di introdurre l’agilità o forme più snelle e flessibili di modelli organizzativi: dapprima di interesse di IT o reparti di produzione, questo argomento è ora sempre più “custodito” da HR.

Cosa è HR, oggi? Alcune premesse

HR non è più soltanto un “reparto”, bensì un dominio che comprende pratiche, strumenti e competenze, in continua evoluzione indipendentemente dalle innovazioni nelle pratiche di project e product management e di organization design.

Da specificare, inoltre, che HR come “reparto” non è universalmente necessario: quando un’azienda nasce o è di piccole dimensioni, non ha un reparto HR interno. Dal momento in cui supera una soglia limite di persone, diviene quasi sempre necessario o opportuno iniziare a “fare HR”: che non vuol dire per forza istituire un reparto, quanto piuttosto avere una (o più) persone che applicano attività di gestione dei temi legati alle persone.

Nella maggior parte delle aziende esistenti, HR è un gruppo di persone relativamente “piccolo” rispetto alla dimensione del bisogno. Da un’indagine interna privata è stato riscontrato che (dove esiste, o dove ne esistono le pratiche) comprende il 2% della popolazione aziendale complessiva.

Proprio in quanto rivolto alle persone e poiché le coinvolge in prima persona, l’ambito su cui HR è coinvolto è molto più eterogeneo rispetto a quello a cui si rivolgono le pratiche agili.

Cosa è Agile, oggi? Altre premesse

Anche Agile non è soltanto una disciplina o un modo di lavorare, quanto piuttosto un dominio di pratiche, strumenti e competenze diversificate. Nel dominio Agile, queste sono orientate in base a valori e principi espressi nel manifesto del 2001 e tuttora validi, per quanto da declinare nelle realtà specifiche (ad esempio, al di fuori dell’ambito del software development).

La parola stessa non è più un “aggettivo”: è piuttosto un termine ombrello che tocca concetti di valore, qualità e tempo e sotto il quale troviamo parole come: Scrum, kanban, Lean, XL, timeboxing, self-organisation, squad, scaling frameworks, value principles, servant leadership e molti altri.

L’agilità riduce il rischio e coglie le opportunità attraverso la promozione di tre concetti: iterazione, incrementalità – sia dell’organizzazione, che del prodotto o servizio che genera valore – e collaborazione. Ogni pratica che si possa definire agile è accomunata da questi 3 aspetti.

Come HR, anche Agile non è universalmente necessario: non in tutte le aziende è necessario investire sul cosiddetto “mindset agile”. Ci sono alcuni aspetti che possono essere mutuati dai framework agili (come alcune forme di visualizzazione o collaborazione, che in ogni caso spesso nascono prima della stessa “agilità”), ma senza adottarne tutti gli altri.

A differenza di HR, però, Agile non si riferisce mai ad un gruppo di persone, ma a un modello di pensiero e a un insieme di pratiche, espressi all’interno di gruppi di lavoro.

In sintesi, le pratiche agili nascono per ridurre il rischio di fare le cose sbagliate (in termini di valore per il cliente e di strategia), male (in termini di qualità, persone e competenze) e fuori tempo (in termini di semplicità e processi utilizzati). Non si sviluppano, dunque, per ridurre il tempo in ottica “just in time”, bensì per capire “come fare meglio quello che rischiamo di fare male”.

Un incontro/scontro molto accelerato…

Ad un certo punto, la costante ricerca di miglioramento nella gestione del personale e nelle pratiche di project management hanno fatto incontrare HR e Agile.

L’introduzione delle pratiche agili ha intercettato – e amplificato – la portata delle evoluzioni già in corso nel dominio HR.
Allo stesso modo, il dominio Agile si è arricchito e poi appropriato di aspetti e pratiche originariamente gestite da persone del dominio HR.
In molte aziende, è stato richiesto ad HR che diventasse (anche) promotore dell’agilità e dei suoi valori e svolgesse una funzione di motore per avviare il cambiamento.

…troppo veloce, perché?

In primo luogo, i tempi di risposta dei due domini sono molto diversi. Quando si parla di HR, i processi di sviluppo e rilascio legati alla gestione del personale richiedono tempi più lunghi da quelli di sviluppo e rilascio di servizi e dei prodotti, in particolare in ambito digitale.

In secondo luogo, le persone dei due domini sono state per anni occupate a integrare le rispettive evoluzioni: chi aveva funzioni di HR, si è ritrovato a dover gestire una responsabilità crescente a causa dell’evoluzione delle pratiche, degli strumenti e delle competenze del dominio; mentre la cultura e le pratiche agili. si sono diffuse e ramificate nelle varie aree aziendali.

Quali sono le conseguenze di questa “unione accelerata”?

Inizialmente, HR ha acquisito Agile in quanto competenza da formare e strumento da attivare; e ha interpretato l’intenzione aziendale di ottenere i vantaggi dell’agilità in termini di risultati, non di percorso di apprendimento organizzativo.
In realtà le pratiche agili non promettono risultati, ma offrono il modo per potenziare il risultato desiderato.

Infine, da considerare che la conoscenza dell’impatto delle pratiche agili in azienda si ottiene soltanto con l’esperienza diretta e l’evidenza dei risultati. E ciò ha fatto scaturire delle difficoltà in sede HR, circa la consapevolezza dell’utilità di Agile.

HR, però, si è dovuto allineare a questo modo di agire, per rispondere alle necessità dei C-level di andare verso il risparmio. Questo adattamento ha reso inadeguate le pratiche HR in uso allora, senza apparenti alternative pronte all’utilizzo. Ad esempio: come pago le persone? Come valuto la performance? Agile non lo dice, in particolare il manifesto non definisce ruoli e funzioni organizzative. Scrum, sebbene inserisca due nuovi “ruoli” all’interno del framework, lascia all’azienda la responsabilità di capire come abilitarli all’interno dell’organizzazione esistente.

Come conseguenza, le persone sempre più coinvolte nell’applicazione delle pratiche agili, hanno spesso fatto esperienza di conflitti tra le nuove attività e i precedenti processi di riferimento disponibili per le loro scelte di carriera..
La conseguenza più frequente? Le trasformazioni o le adozioni di contenuti e pratiche agili si bloccano, le aree aziendali iniziano a muoversi in maniera disallineata, i processi di business (in particolare il time-to-market) rallentano anziché accelerare.

In realtà, ci si aspettava un risultato troppo in fretta.

Le motivazioni di fondo per cui le aziende dichiarano di voler raggiungere la Business Agility (ovvero i bisogni di semplificazione, di chiarezza, di visibilità, di innovazione) sono indipendenti da Agile – e talvolta addirittura precedenti – a tal punto che nessuna pratica agile da sola fornisce la risposta a “come diventare agili?” come azienda.

In conclusione…Ma Di Che Cosa Stiamo Parlando?

Non è possibile offrire delle conclusioni universalmente condivise e definitive riguardo questo tema e il dibattito intorno, quanto piuttosto delle opzioni, in termini di principi, che ci guidino per comprendere cosa funziona e cosa no in questa relazione tra Agile ed HR.

E’ bene, dunque, riprendere il Manifesto Agile per lo sviluppo software per alcune riflessioni conclusive e applicarne i principi ad HR:

• HR ha capito che bisogna ascoltare le persone e le persone hanno compreso di voler essere ascoltate. A tal fine, però, è necessario parlare la stessa lingua.
• HR dovrebbe saper rompere i silos e ramificarsi nell’azienda.
• HR non governa, se non la disponibilità di risorse. Ciò significa che può iniziare a ragionare come un servizio, quindi includere le persone che poi utilizzano questo servizio.

Detto questo, le premesse fatte all’inizio spesso sono ancora il limite.