L’(Agile) Project Portfolio Management di Agile Reloaded

Il Project Portfolio Management (PPM) è uno strumento di gestione strategica dell’operatività aziendale, il cui scopo è la gestione, in modo coordinato e in accordo con le risorse disponibili, dei progetti in essere all’interno di un’organizzazione

Il Project Portfolio Management tradizionale: cos’è e come funziona

Il Project Portfolio Management tradizionale tipicamente propone una pianificazione annuale delle attività da svolgere: in apertura del nuovo anno, tutti i progetti selezionati vengono raccolti nel portfolio di progetto e di conseguenza le risorse sono ripartite per l’intero anno.

Il successo di un piano di Project Portfolio Management dipende fortemente dall’attuabilità del portfolio di progetti.
Ma costruire un piano di attività aziendali su base annuale è complesso e comporta limiti importanti. Ne osserviamo due:

1. Può capitare di non riuscire a definire tutte le attività per l’intero arco temporale; di conseguenza, molti progetti tarderanno a partire.
2. Bisogna ricordare che solitamente le organizzazioni (sane) hanno più idee (progetti) che la capacity (le risorse) per poterle realizzare. Il rischio quindi, è quello di avviare più progetti di quanti ne sia realmente possibile realizzare.

Allocare tutto il budget a inizio anno e senza possibilità di modifica, rischia di rendere le risorse insufficienti sia per i progetti in corso, sia per le attività che potrebbero presentarsi nel corso dell’anno (sia per quelle che tarderanno a partire).

La variante Agile del Project Portfolio Management nasce come soluzione a questi problemi e come alternativa della metodologia tradizionale.

L’Agile Portfolio Management: cos’è, differenze e caratteristiche

Se la Business Agility è la capacità di applicare i principi agili all’intera azienda, l’Agile Project Portfolio Management è una parte della Business Agility.
Declinare il Project Portfolio Management in Agile vuol dire essenzialmente seguire due principi:

1. Concentrarsi su un gruppo di progetti alla volta
2. Lavorare in maniera iterativa e incrementale sulla gestione.

È per questo motivo che l’Agile Project Portfolio Management viene redatto a inizio anno, ma rivisto e aggiornato trimestralmente: il fine è quello di monitorare tutti i progetti in lavorazione ed eventualmente modificare i singoli progetti secondo le nuove esigenze di business.

Di seguito elenchiamo i punti essenziali per costruire un portafoglio progetti su base trimestrale e rispettoso della capacity aziendale.

Il censimento dei progetti

È il momento iniziale del processo, durante il quale vengono proposti i vari progetti.
Molti sono gli strumenti utilizzabili per svolgere questo compito: in Agile Reloaded offriamo ai nostri clienti un canvas apposito per descrivere le diverse attività attraverso una mappa comune e per condividere con più semplicità le varie iniziative.

Ranking Game

In questa fase il lavoro è volto a creare una sorta di classifica delle iniziative che tipicamente prende in considerazione due aspetti: il valore rilasciato e l’effort necessario.
Questo approccio rappresenta la prima vera differenza rispetto a un approccio tradizionale.
In accordo con il principio Agile “Less is more” (“dove Less coincide con il pianificare su un periodo più breve di un anno; More è la possibilità di cambiare rapidamente il piano in funzione delle esigenze emergenti.”), tutte le idee raccolte nella fase precedente devono essere validate e poi selezionate, al fine di ridurre la quantità di progetti che si vogliono completare e concentrarsi solo su ciò che ha veramente valore per l’organizzazione.

Prioritizzazione collaborativa dei progetti

Agile Reloaded, in collaborazione con i colleghi di Intré (azienda che sviluppa software secondo le metodologie agili), ha elaborato un tool che si basa su una matrice impatto-effort: si tratta di uno strumento ad hoc per definire gli indicatori di valutazione di ogni progetto e individuare le iniziative di maggiore valore per l’organizzazione.
Qui risiede la seconda grande sfida che l’Agile Project Portfolio Management pone nei confronti della metodologia tradizionale.

La matrice impatto-effort

Affinché questo lavoro di classificazione dei progetti risulti efficace, i manager e i propri team sono chiamati a lavorare insieme e in modo collaborativo, eventualmente attraverso un workshop.

Sulla base dei macro-indicatori di impatto e di effort, manager e team definiscono delle sottocategorie di metriche con le quali verranno misurate le singole iniziative.
Tali metriche sono definite dai gruppi in base alle necessità del proprio business, dunque personalizzabili.

Dalla somma delle varie metriche si ottiene il valore finale per l’impatto e per l’effort.

Giunti a questo punto, manager e team valutano ciascuna iniziativa sulla base del livello di impatto (asse verticale) e del livello di effort (asse orizzontale) necessario per condurla a rilascio e la collocano in uno dei quattro quadranti.

La mappa delle iniziative così ottenuta permette di prioritizzare i progetti:

• Il quadrante in alto a sinistra contiene i progetti più impattanti e che richiedono un effort basso, quindi di maggiore valore;
• Nell’angolo opposto sono collocate le attività più costose e meno impattanti, dunque meno prioritarie;
• Per le attività che ricadono negli altri due quadranti seguirà una fase di splitting (le grandi storie vengono divise in task più piccoli, per ridurre la complessità, e riposizionate nella matrice) oppure di razionalizzazione (laddove si individuano soluzioni comuni a esigenze diverse, ci si adopera per ottimizzare gli sforzi di implementazione).
  La fase di splitting permette di lavorare sull’Agile Project Portfolio Management in modo iterativo e incrementale.

Riflessioni e conclusioni

La matrice impatto-effort proposta è un tool più snello rispetto al tradizionale Project Portfolio Management, modificabile, dunque efficiente e personalizzabile secondo le diverse necessità di business. Consente di massimizzare il valore dei progetti, di avere dei rilasci a cadenza trimestrale e di adattare il piano strategico in corso d’opera.
La possibilità di prioritizzare i progetti permette di distribuire in maniera ottimale e prioritaria anche le stesse risorse necessarie alla loro riuscita. La cadenza trimestrale del piano garantisce una ridistribuzione del budget non appena il progetto prioritario sarà concluso.
Per la sua struttura, l’Agile Project Portfolio Management favorisce la salvaguardia della capacity e provvede ad una riduzione degli sprechi.

Il valore aggiunto di questo strumento è tanto evidente quanto imprevedibile.
L’adozione del mindset necessario per adottare efficacemente l’Agile Project Portfolio Management è una sfida spesso importante anche per consulenti e coach esterni specializzati: nelle organizzazioni esistono logiche di potere e dinamiche aziendali talvolta difficili da scardinare. Ma riuscire ad adottare il giusto assetto mentale, consentirebbe di evitare gli sprechi di effort, di focalizzarsi sulle priorità aziendali e di gestire le attività in maniera iterativa e incrementale.

Approfondimenti

Per conoscere ulteriori benefici dell’adozione dell’Agile Project Portfolio Management, invitiamo alla lettura del seguente case study.