Inizia dall’ascolto. L’assessment della trasformazione

Inizia dall’ascolto. L’assessment della trasformazione

Quando si parla di assessment, ci si riferisce al momento del sopralluogo, della verifica, della valutazione del campo.
E’ uno dei primi passi da compiere quando un cliente chiede una mano per un cambiamento; quel lavoro che permette di capire dove ci si trova e in quale direzione ci si vorrebbe muovere, per poi scegliere le opzioni disponibili per rispondere alla domanda del cliente.

Gli output dell’assessment

A conclusione del percorso di assessment, risultano 3 output differenti a seconda del contesto aziendale di applicazione, ovvero:

Gli output della trasfomazione

  • Nel caso di una società di consulenza, viene prodotto un piano di intervento insieme a milestones, supportati da best practises e benchmark di settore che permetteranno di arrivare alla condizione desiderata.
  • Nel caso di un contratto di coaching, si ottiene un piano di sviluppo incentrato sulla persona, la quale però gestisce contemporaneamente agenda e obiettivi.
  • Infine, nel caso di una società di agile coaching, si ricava un ibrido – in un equilibrio un po’ precario -: un mix di outcomes di consulenza e di coaching.

Ma come si svolge un assessment?

Nel momento della valutazione iniziale, le persone da sentire sono tante.
Di seguito offriamo 3 esempi di tecniche di assessment: una prima di attuazione più generale; le ultime due (che verranno analizzate insieme), proprie di Agile Reloaded e dimostrate con due casi di studio.

La Survey Massive

La tecnica della survey massive è quella solitamente utilizzata. Una serie di interviste per indagare quale sia la situazione di partenza di un’azienda.

Pro

  • Hanno basi scientifiche e una modalità di sintesi orientata al dato;
  • sono molto utili in caso di numeri molto alti;
  • puoi spingerti su molte dimensioni di analisi (molte domande, è anche un rischio);
  • ti consente di pianificare un piano basato su “evidenze”.
Contro

  • Le survey sono fredde, l’ingaggio delle persone è a rischio (l’ennesimo questionario);
  • il grado di concentrazione delle persone è dubbio;
  • evitare bias è estremamente complicato (necessari sforzi di normalizzare);
  • perdiamo il colore delle risposte, il mood, quello che le persone dicono a livelli diversi (ascolto 2 e 3).

 

Svantaggio importante l’ultimo. Le relazioni dalle survey massiveIl colore riveste un ruolo importante per una più completa valutazione di un dipartimento o di un’intera organizzazione: permette di capire le relazioni tra persone in uno stesso ambiente; serve per aiutare a comprendere meglio il contesto ambientale; permette di evitare, o anche di proporre, attività o percorsi di cambiamento che evidentemente avrebbero più difficoltà di altri ad essere accettati.

Le conversazioni e l’osservazione

In Agile Reloaded abbiamo sperimentato e adottato l’assessment “come farebbe il coach”. In alternativa alle domande e in base alla struttura dell’azienda cliente, preferiamo dar vita a conversazioni attraverso l’ascolto dell’ambiente circostante (schema delle interviste), o utilizzare la tecnica dell’osservazione del contesto di riferimento.
Privilegiamo le conversazioni allo scopo di catturare il colore delle risposte, gli elementi che ci consentono di inquadrare le risposte all’interno del contesto. Questa scelta ha un prezzo che abbiamo deciso consapevolmente di pagare: la rinuncia ai pro delle survey massive e la limitazione del numero delle interviste. Il mix tra conversazioni e osservazione viene scelto in base al cliente e alla domanda che pone.

Esempi applicativi

Caso 1

Il contesto e la domanda
Un’azienda finance controllata da una Banca chiede una mano per “andare verso la business agility”; con un riferimento particolare all’area delivery.
Attraverso una prima conversazione viene chiarito che il bisogno dell’azienda era, più tecnicamente, quello di migliorare la capacità del sistema di adattarsi al cambiamento, prendere decisioni e rilasciare rapidamente valore.

Schema delle interviste
Quindi, l’attenzione si sposta su “cosa” dover indagare e con quali modalità, sul sistema di indagine. Per risultare che tale sistema comprende tutti gli attori e tutti da ascoltare: gli “head of”, l’amministratore delegato, i riferimenti di fornitori e i riferimenti dei capogruppo.Aree di intervento

Le interviste sono costruite sulla base delle aree prima identificate e dalle risposte del campione selezionato vengono identificati 2 opposti riferimenti e di colore (imparziale) diverso: uno di Business Agility, l’altro no. Viene condiviso un agreement sulla riservatezza delle informazioni, vengono domandate le aspettative, insieme ad una parte di appreciative.

Le incongruenze nelle risposte, gli argomenti dibattuti, le caselle lasciate in bianco non sono interpretate come esiti negativi, ma permettono di fare domande aggiuntive, di indagare ulteriormente gli attori.

Alla fine delle interviste viene prodotto un radar, corredato di una serie di informazioni analogiche (eventualmente modificabili dagli intervistati): la restituzione dei risultati è il momento più delicato e con il più alto rischio di giudizio; si deve proteggere la conversazione. Rilevate le aree di intervento dalle quali partire, l’assessment termina con la parte più consulenziale: si stila il primo backlog di coaching.

Cosa si è appreso
Le conversazioni consentono di entrare in empatia con le persone e di acquisire diversi punti di vista.
Tip 1: usa prima la parte conversazionale e poi la valutazione.
Tip 2: chiedi agli intervistati chi altro ha senso includere nel processo e perché.
Tip 3: usa un meccanismo di verifica inclusivo dell’intervista (Ti ci ritrovi? Cosa cambieresti?)

Cosa non si è appreso
La restituzione va fatta con attenzione per evitare sensazioni di giudizio sul proprio lavoro.
Tip 1: usa le parole con attenzione (“ci hanno raccontato” e non “abbiamo evidenziato”).
Tip 2: filtra e normalizza per evitare bias.
Tip 3: non farlo da solo.

Tutto il processo è guidato da uno schema di ragionamento, nel quale vengono raccolte tutte le domande, le risposte, le considerazioni dei coach. Le nuove azioni vengono stabilite durante un workshop interno per elaborare le richieste del cliente.

Caso 2 – osservazione

Il sistema è composto da 6 team software. La richiesta del cliente è “facciamo Scrum meglio”. Ma cosa vuol dire esattamente? Che il processo fosse uguale allo Scrum by the book: fare tutti i meeting, usare tutte le pratiche di Scrum e, soprattutto, “non far perdere tempo alle persone”. L’accento è stato spostato sull’osservazione e sulla partecipazione attiva. Per ogni meeting sono stati utilizzati 2 livelli di lettura: una check-list degli eventi Scrum; il comportamento dei team rispetto allo spirito di Scrum. Le informazioni ricavate sono state condivise su una board alla quale tutti avevano accesso, così come note e appunti, per un clima di trasparenza.

Una piccola sezione di one2one è stata mantenuta solo con Product Owners e Scrum Masters, guidata da un piccolo schema di interviste sulle nozioni di Scrum. Un tocco di colore è stato aggiunto con le valutazioni basate sul libro: è stato condiviso un diverso punto di vista su Scrum e le sue pratiche ed è stato assegnato un voto per ogni strumento. L’assessment si è chiuso con un’overall e, anche in questo caso, con la restituzione tempestiva dei risultati delle osservazioni (in un clima di giudizio più temperato).

Cosa si è appreso
La modalità di osservazione è estremamente rispettosa, le persone ti accolgono bene.
La condivisione immediata e trasparente (board) delle tue considerazioni crea commitment.

Punti di attenzione
La modalità di pura osservazione è lenta ed è basata sul ritmo degli sprint.
Tip 1: ha senso usare un coaching backlog parziale e iterativo e partire prima della fine delle osservazioni.
Tip 2: chiarire bene con gli sponsor il ritmo che sarà possibile tenere.

Si può ingegnerizzare l’assessment? L’evoluzione dell’assessment

Le modalità di assessment sono in costante definizione. Nell’ultimo anno sono stati fatti ben sei assessment di tali dimensioni: si prova, si cambia approccio, si sperimenta.
Attualmente, è in atto un processo di ingegnerizzazione, organizzata e gestita da una gilda, che prevede la pianificazione di scenari diversi e la costruzione di un catalogo delle domande. Ne risulta una serie possibile di differenti aree da indagare, da dove partire per creare il proprio assessment e dove trovare le giuste domande al contesto di riferimento.
Abbiamo imparato che non bisogna applicare mai lo stesso schema di assessment a clienti o in contesti diversi!

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