Case study

Agile nella GDO

Strumenti e mindset Agile a supporto di HR, Organization Design e Portfolio delle iniziative nella grande distribuzione organizzata (GDO).

Agile nella GDO

Le nostre attività hanno avuto un impatto su

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persone

Il lavoro è stato svolto su

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aree di intervento

Contesto iniziale

  • Difficoltà nell’integrare nuovi e vecchi ruoli all’interno dell’adozione di pratiche agili.
  • Saturazione dei team di progetto e delle figure di project management.
  • Tensioni nel management dovute ai tempi di inizio e/o completamento dei progetti.
  • Difformità nelle opzioni di supporto e crescita per lo sviluppo dei collaboratori.

Necessità del cliente

  • Ridefinire perimetro ed interazione dei ruoli, togliendo ambiguità che causavano ritardi e insoddisfazioni.
  • Avere evidenza del fatto che aree, team e persone fossero impegnate sui progetti più importanti, in modo sinergico.
  • Monitorare gli stati di avanzamento.
  • Dotarsi di una sorta di protocollo ripetibile per la valorizzazione dei talenti più giovani; concordare criteri comuni per identificare i comportamenti da mettere in luce.

Come abbiamo accompagnato l’evoluzione organizzativa

Abbiamo lavorato su diverse “componenti” organizzative insieme alle persone coinvolte e interessate. 

Il lavoro è stato svolto su tre aree di intervento: organizzazione, gestione del portfolio ed HR. 

agile bricolage organizzazione

Organization & Role Design nei nuovi team

Le persone hanno condiviso le rispettive esperienze recenti nell’esercizio del proprio ruolo. In gruppo, hanno identificato le responsabilità dei diversi ruoli ed elencato una lista delle attività per ogni figura (descrivendone output e outcome), per poi contribuire a turno sui ruoli dei colleghi, elencando aspettative reciproche e integrare dettagli concordati.

Successivamente è stata costruita una RSCI (una variante della RACI) dei ruoli, con l’obiettivo di capire chi si potesse realmente far carico di attività allora poco definite e oggetto di confusione. L’attività ha permesso di chiarire le aspettative e di identificare un solo ruolo Responsabile per le attività più critiche, nonché i ruoli a Supporto e Consultati (che aggiungono valore all’attività) nonché Informati (che ricevono valore dal conoscerne l’andamento o l’esito).

Output: aspettative della direzione più chiare, reality check delle stesse aspettative (e rinegoziazione), apertura all’autonomia e alla ownership delle persone. 

agile bricolage portfolio

Portfolio delle Iniziative dell’area Digital

Risorse provenienti da tutta italia hanno collaborato insieme per la costruzione del Portfolio delle Iniziative dell’anno: dopo una prima fase di collezione dei progetti, il gruppo li ha presentati con brevi pitch per poter assegnare dei criteri di priorità (in base a valore ed effort) e un successivo ranking su quattro ambiti: progetti strategici, progetti rischiosi, progetti facili e progetti da riconsiderare. Attraverso una valutazione collaborativa e trasparente, sono stati selezionati circa 30 su un totale di 80 progetti molto eterogenei (servizi di manutenzione su abbonamento; ri-allestimenti di reparti nei punti vendita, ammodernamento degli Info-point cliente, modifiche nelle aree parcheggio, etc).

Output: documentazione progetti più snella (in canvas), possibilità di confrontare progetti di aree diverse, criteri di importanza condivisi, decisioni partecipate.

agile bricolage HR

HR, People and development

Il lavoro ha coinvolto una dozzina di people manager dei punti vendita di un’area del nord Italia, accompagnati da alcune figure HR dell’HQ (selezione, sviluppo, rewarding). Insieme, le persone hanno ragionato sul significato di successo e sviluppo all’interno delle funzioni interessate e lavorato su una versione personalizzata ad hoc del talent canvas, per identificare e promuovere le persone su cui investire: si sono confrontati sui tratti distintivi dei loro collaboratori e scambiati consigli su come valorizzare i loro punti di forza. Durante la seconda giornata di lavoro, alcune delle risorse a cui proporre promozioni sono state invitate in aula o in video-call per ascoltare i feedback dei loro people manager. Hanno esposto le loro ambizioni e i loro bisogni al fine di validare insieme il modello di conversazione di performance. Al termine, sono state prese decisioni di crescita personalizzate

Output: “radar” di supporto alla talent selection, linee guida per identificare autonomia, proattività e ambizioni, bozza di mentorship program per i people manager, valorizzazione di collaborazione e trasparenza.

Tempistiche e ciclo di vita del progetto

1

Ascolto del contesto

2

Organization/Role Design nei nuovi team (area Digital)

3

Portfolio delle Iniziative dell’area Digital

4

HR, People and development

Risultati organizzativi e di business

Organization/Role Design nei nuovi team (area Digital)

  • Aspettative della direzione più chiare;
  • Reality check delle stesse aspettative (e rinegoziazione);
  • Apertura all’autonomia e alla ownership delle persone.

Portfolio delle Iniziative dell’area Digital

  • Documentazione progetti più snella (in canvas);
  • Possibilità di confrontare progetti di aree diverse;
  • Criteri di importanza condivisi;
  • Decisioni partecipate.

HR, People and development

  • “Radar” di supporto alla talent selection;
  • Linee guida per identificare autonomia;
  • Proattività e ambizioni;
  • Bozza di mentorship program per i people manager;
  • Valorizzazione di collaborazione e trasparenza.

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    Le nostre esperienze

    Ecco alcune delle storie di chi si è affidato ad Agile Reloaded.

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