Case study
Agile Project Portfolio Management: collaborazione per la prioritizzazione
Manager e team collaborano nella scelta di metriche di prioritizzazione di progetti e ridistribuzione di risorse
Le nostre attività hanno avuto un impatto su
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persone (intera azienda)
In 60 giorni abbiamo lavorato con
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manager (e i rispettivi dipartimenti)
Ranking dei progetti e calendarizzazione per quarters nella pratica del portfolio management
Il lavoro all’interno di un’azienda di sviluppo software è durato circa tre mesi. Sotto le vesti di facilitatore e trainer, l’agile coach ha lavorato a stretto contatto con tutti i 6 manager dell’organizzazione e rispettivi team, affiancandoli nel loro percorso di studio e sperimentazione di una soluzione più snella di Project Portfolio Management.
Il ranking game dei progetti, all’interno di una matrice impatto-effort, è lo strumento che permette di individuare, in modo collaborativo, i progetti secondo priorità e di suddividerli in parti più piccole per ridurre la complessità. Al termine del periodo di affiancamento, la soluzione è in corso di implementazione in tutti i dipartimenti.
Contesto iniziale precedente
- Gestione tradizionale del portfolio: pianificazione annuale dei progetti e del rilascio dei prodotti
- Tanti requisiti da monitorare e rispettare
- Capacity limitata rispetto alle necessità
- Decisioni dall’alto
- Selezione dei progetti condotta nel e per il proprio dipartimento, senza confronto sulle esigenze comuni in azienda
Necessità del cliente
- Soluzione e linee guida per una pianificazione più breve e regolare del portfolio
- Revisione e aggiornamento continui e costanti
- Strategia di impiego ottimale del lavoro delle persone
- Processo decisionale collaborativo
Gamification del ranking dei progetti
L’applicazione dell’Agile Project Portfolio Management all’interno di una realtà che sviluppa software per le smart cities.
Il cliente seguiva un modello di Project Portfolio Management tradizionale, che però non permetteva di ottenere un piano annuale gestibile: troppe iniziative da voler portare a termine, poche risorse a disposizione, cambiamenti frequenti del piano durante l’anno.
“Concentrarsi su un gruppo di progetti alla volta” e “Lavorare in maniera iterativa e incrementale sulla gestione” sono i due principi alla base dell’Agile Project Portfolio Management.
È per questo motivo che il Portfolio dei progetti viene rivisto e aggiornato trimestralmente: il fine è quello di monitorare ed eventualmente modificare il piano, il piano secondo le nuove esigenze di business.
La logica dietro questa soluzione segue il principio Agile “Less is more”: fare di meno e nel minor tempo possibile, per ottenere di più. Dove Less coincide con il pianificare su un periodo più breve di un anno, e More è la possibilità di cambiare rapidamente il piano in funzione delle esigenze emergenti.
Timeline dell’affiancamento
1
Censimento dei progetti
2
Definizione degli indicatori
3
Ranking game
4
Roadmap
5
Capacity planning
6
Retrospettiva finale
Fasi dell’affiancamento
I manager e i loro collaboratori dei diversi dipartimenti hanno censito i progetti attraverso un canvas, appositamente costruito da Agile Reloaded e adattato alle necessità del cliente, per descrivere i vari progetti secondo una mappa comune e per condividere con più semplicità le iniziative.
Definizione degli indicatori attraverso uno prodotto digitale ideato ad hoc per il “ranking game”: l’Agile Project Portfolio Management. La soluzione è stata elaborata da Agile Reloaded in collaborazione con Intré e prevede l’utilizzo della matrice “impatto-effort”. Sulla base di questi due macro indicatori, i manager e i rispettivi team, in modo collaborativo, hanno scelto le sottocategorie di metriche di valutazione dei vari progetti (personalizzabili secondo le esigenze).
Ad ogni metrica è stato affidato un valore (in una scala precedentemente definita), in riferimento a ciascun progetto. La “gamification” della fase di ranking permette di ordinare le varie iniziative all’interno della matrice secondo priorità in modo collaborativo.
In questa fase sono state fatte alcune azioni correttive sui progetti collocati nella matrice impatto/effort. Una pratica correttiva è lo splitting: grandi progetti vengono divisi in task più piccoli, per ridurne la complessità, e riposizionati nella matrice. La fase di splitting permette di lavorare sull’Agile Project Portfolio Management in modo iterativo e incrementale. Un’altra pratica è quella della razionalizzazione: laddove si individuano soluzioni comuni a esigenze diverse, ci si adopera per ottimizzare gli sforzi di implementazione.
Il lavoro delle persone è stato dislocato secondo priorità. In questo modo, i progetti prioritari vengono completati più velocemente poiché dispongono di tutte le competenze necessarie. Una volta terminati, le persone vengono ridistribuite tra i progetti successivi in ordine di priorità, che a loro volta potranno essere portati a termine velocemente. E il ciclo continua…
Il lavoro si è concluso con una retrospettiva in cui i manager e i rispettivi dipartimenti hanno rilevato i pro e i contro di questo nuovo approccio e hanno definitivamente adottato lo strumento di Agile Project Portfolio Management sperimentato in quei mesi.
Risultati organizzativi e di business
- Portfolio a cadenza trimestrale
- Processo decisionale supportato da valori oggettivi e da un confronto collaborativo
- Rilascio di deliverable a cadenza trimestrale
- Prioritizzazione continua dei progetti
- Maggiore controllo e revisione continua dei progetti
- Distribuzione della capacity secondo priorità
- Metriche di valutazione personalizzabili
- Monitoraggio del rilascio dei progetti
- Progetti prioritari rilasciati in minor tempo
- Collaborazione team-manager nella definizione delle metriche di valutazione dei progetti
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