CASE STUDY
Innovation workshop: la facilitazione alimenta la fucina delle idee
Come abbiamo aiutato il top management di Allianz Italia a trovare nuove idee per cambiare il modo di lavorare.
2 location
2 giornate di workshop
60 responsabili di area
3 facilitatori
Tecniche e competenze di facilitazione per la gestione delle iniziative e delle relazioni tra persone.
La necessità del cliente era chiara: ricevere supporto per facilitare momenti di dialogo tra le persone e favorire la collaborazione.
Per raggiungere questo obiettivo, i coach di Agile Reloaded hanno messo in pratica quanto appreso e sperimentato in tanti anni di esperienza nella gestione di dinamiche di gruppo, attraverso tecniche di facilitazione.
La chiave di questo lavoro è stata la contribuzione da parte di persone aventi competenze differenti, esperienze e punti di vista complementari rese possibili anche grazie alla creazione di gruppi di persone afferenti ad aree e con responsabilità diverse all’interno dell’azienda.
Contesto iniziale
- Grande azienda con varietà di persone che fanno lavori distanti tra loro
- Il focus del lavoro si è concentrato su una serie di tematiche proposte dal top management.
Obiettivi del workshop
- Permettere alle persone di condividere una conoscenza di base sulle problematiche comuni.
- Favorire lo scambio di opinioni, la collaborazione e il mescolamento culturale.
- Produrre idee, iniziative e azioni da implementare per migliorare la performance aziendale.
- Supporto per facilitare momenti di dialogo tra le persone.
Come abbiamo aiutato il top management di Allianz Italia a trovare nuove idee per cambiare il modo di lavorare.
La necessità del cliente era chiara: abilitare il dialogo tra le persone e favorire la collaborazione per trovare nuove idee per il loro lavoro. Per raggiungere questo obiettivo, abbiamo utilizzato gli strumenti di facilitazione messi a punto in tanti anni di esperienza sul campo.
Il workshop di facilitazione
L’innesco del processo di co-creazione e collaborazione è stato un lavoro di condivisione e di allineamento tra i diversi rappresentanti di area, per raggiungere una visione comune dei concetti da approfondire. Al termine del primo giorno di workshop, abbiamo consolidato sei tematiche sulle quali ragionare nella giornata successiva.
La chiave di tutto il lavoro è stata la commistione di competenze, esperienze e punti di vista diversi, resa possibile anche grazie alla creazione di gruppi di lavoro misti, formati da persone afferenti ad aree e ruoli diversi all’interno dell’azienda. Questo ha permesso di innescare conversazioni di valore volte ad permettere dinamiche di contaminazione culturale.
Rainbow, “Di che colore sei?”
Per la divisione in gruppi di lavoro sono state identificate alcune aree tematiche (non direttamente legate all’ufficio di provenienza), categorizzate con un colore preciso e assegnate alle persone in base al proprio interesse. Obiettivo del gioco era di creare gruppi di lavoro quanto più colorati possibili. Cosa ne è risultato:
- Le persone si sono auto-organizzate nei vari gruppi impiegando molto meno tempo di quanto avrebbe richiesto un approccio basato su un coordinatore centrale.
- Sono stati creati gruppi con competenze diversificate, permettendo di innescare conversazioni di valore e dinamiche di Cross-pollination – contaminazione culturale – anche dei modi di pensare.
L’importanza del confronto
Per permettere la generazione di nuove idee in modo spontaneo e democratico, spesso la chiave è organizzare i partecipanti in gruppi misti. All’interno di questi tavoli, le persone hanno lavorato prima singolarmente e poi in maniera confrontativa, in modo da arginare l’effetto HIPPO (“Highest-Paid Person’s Opinion“) e ottenere valutazioni quanto più spontanee e sincere possibile.
Per i momenti di confronto ci siamo ispirati alla tecnica del Ritual Dissent: un modello per testare idee o proposte sottoponendole non al dialogo, ma all’ascolto forzato. In questo modo la critica o l’alternativa non sono percepite come “personali”, ma di supporto. Ascoltare in silenzio ha permesso ad ogni gruppo di cogliere i feedback con maggiore attenzione e di formulare nuovamente la propria idea sulla base dei pareri ascoltati, per poi raffinarla ragionando sul concetto di fattibilità dell’iniziativa.
(Per approfondimenti sul Ritual Dissent, rimandiamo a questo articolo sul nostro blog sui processi decisionali nei gruppi, tra i quali citiamo anche il “Disney method” e “I 6 cappelli per pensare” di E. De Bono).
(Auto)valutazione del lavoro
Molte volte nelle aziende viene chiesto di fornire una metrica universale per valutare il lavoro di tutti. In Agile Reloaded preferiamo che siano le persone a stabilirlo attraverso il confronto: il valore finale in questo modo è superiore. Per noi è molto importante che le persone dialoghino in maniera costruttiva e si valutino in modo oggettivo; solo così si possono creare i presupposti per dare vita ad organizzazioni che apprendono (per approfondimenti, rimandiamo al libro “La Quinta Disciplina, l’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo”).
Tempistiche e ciclo di vita del progetto
1
Assessment e selezione dei temi
2
Divisione in gruppi misti per competenze e interessi
3
La raccolta delle idee
4
Ritual Dissent: confronto e feedback
5
La fattibilità delle iniziative
6
L'autovalutazione del lavoro
Risultati organizzativi e di business
- Abbiamo abilitato la nascita di nuove proposte.
- Le persone si sono conosciute e si sono scambiate opinioni in maniera collaborativa.
- Il Ritual Dissent ha messo in luce l’importanza del confronto aperto e dell’ascolto forzato.
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