Coaching agile in ambito normativo bancario: una sfida (vinta, per entrambi)

Coaching agile in ambito normativo bancario: una sfida (vinta, per entrambi)

Un nostro coach sta accompagnando, grazie al coaching agile, un team che lavora in ambito normativo nell’applicazione dei principi agili.
Ambito normativo e pratiche agili sembrano avere, apparentemente, pochi punti di contatto. O forse è proprio così? Vediamo cosa è stato fatto, come sta andando il percorso di coaching agile e i risultati ottenuti dopo un anno di sperimentazione.

Sperimentare l’agilità in ambito normativo: perché e obiettivo

I progetti normativi sono dettati dall’esigenza di implementare le direttrici, in continua evoluzione, imposte alla banca dagli organi regolatori (es.: Banca d’Italia). Danno luogo a interventi che coinvolgono molti processi e sistemi bancari; quindi lunghi, complessi e costosi. Oltretutto, sono investimenti che non contribuiscono direttamente al business.

La situazione iniziale del cliente corrispondeva a una gestione tradizionale radicata. Più progetti annuali eseguiti in parallelo e pianificati con largo anticipo, che incidono su di una struttura di dipartimenti e aree tecniche specializzate, con molti fornitori esterni, un alto carico di lavoro e multitasking. I processi di sviluppo sono Waterfall, caratterizzati da: lunghi tempi di attesa (pochi rilasci), una comunicazione basata sulla documentazione, una netta separazione delle funzioni, un certo livello di conflitto tra richiedenti e realizzatori, la sensazione di perenne ritardo.

Mosso dal desiderio di ottenere risultati migliori, il cliente ha deciso di rinnovare la propria dinamica di funzionamento mediante l’adozione di pratiche basate sui principi e valori dell’agilità. In particolare, desiderava:

  • ridurre il rischio normativo in modo graduale e continuo
  • gestire più agevolmente i cambi di priorità che sorgono in corso d’opera
  • capire meglio cosa succedeva nei progetti e perché
  • virare ad un concetto di prodotto/servizio più che di progetto

Figure coinvolte

Il team a servizio di un’area normativa è solitamente ampio. Nel caso in oggetti le figure coinvolte nel processo sono molteplici, 25 persone del team più altrettante da stakeholder, fornitori e utenti finali, e che possiamo racchiudere in 3 gruppi: lato organizzativo, lato business e lato sistemi informativi.

Lato organizzativo:

  • un Project Manager
  • Agile coaches interni all’azienda

Lato business: 

  • Direttore di progetto
  • vari specialisti in ambito normativo
  • vari stakeholders
  • utenti finali

Lato sistemi informativi: 

  • un Delivery Manager
  • vari tecnici responsabili dei sottosistemi coinvolti 
  • fornitori (manager, team tecnico)

Percorso con Agile Reloaded

Il percorso con Agile Reloaded si snoda all’interno di una collaborazione più amplia, volta a stimolare un’innovazione in senso agile dell’intero sistema. Per quanto riguarda l’ambito normativo, vi sono state due fasi distinte:

  • formazione base, a tutti i partecipanti, mediante training in aula
  • Accompagnamento alla messa in pratica, mediante coaching agile

Di seguito, presentiamo più dettagli del percorso fatto insieme.

Formazione

Praticamente nessuno dei membri del team di progetto conosceva l’agilità. Applicare framework agili vuol dire cambiare la forma di lavorare insieme; bisogna imparare un linguaggio diverso e abituarsi a nuove pratiche. A tal fine, la formazione al team è stata considerata da subito assolutamente necessaria e si è confermata propedeutica al resto. Durante la formazione, i partecipanti sono entrati in contatto con l’agilità in modo guidato e hanno acquisito nuovi punti di riferimento.

In concomitanza e a seguito della formazione è emersa una certa sensazione di shock: i partecipanti hanno riconosciuto la novità della proposta agile, ma temevano fosse impossibile da applicare al loro contesto. I dibattiti guidati hanno aiutato a costruire dei ponti, collegando i nuovi concetti con il vissuto della realtà quotidiana; hanno favorito la conoscenza mutua e forgiato un sentimento di team.

Coaching agile

Se la formazione ha permesso di gettare le basi di una possibile trasformazione, l’effettiva messa in pratica si è poi concretizzata nella successiva fase di coaching.

Il team si è impegnato a portare avanti i progetti già previsti dal piano originario, ma invece di farlo “come sempre” si è aperto a riconsiderare il suo modo di intendere il progetto ed il lavoro insieme. Ha quindi deciso di sperimentare l’agilità, avvalendosi del supporto del coach di Agile Reloaded. La sinergia tra l’impegno del team e l’accompagnamento del coach è stata chiave. Il coach ha permesso al team di passare più agevolmente dal sapere al saper fare.

In un contesto così complesso e articolato come il normativo bancario, è inizialmente difficile applicare un framework o metodo pari pari. Dopo aver sperimentato varie pratiche agili, ne è sorto un modello di lavoro ad-hoc: ritagliato sulle specifiche esigenze e sul carattere del team, bilancia l’aspirazione ad innovare con il rispetto delle regole dettate dal contesto (attualmente inamovibili).

Rilascio del valore frequente e riduzione del rischio: fiducia aumentata

Il framework ad-hoc messo in atto ha portato subito dei benefici

  • rilascio del valore più frequente 
  • riduzione del rischio per il team del progetto normativo

Con la consegna frequente del valore, il cliente vede prima i risultati e insieme al team riesce a controllare meglio gli errori e i rischi, rispettando i tempi richiesti dai regulators.
Ma questo ha comportato anche dei cambiamenti nella relazione del team. Quali?
Primo su tutti, le nuove dinamiche hanno generato fiducia. La consegna frequente del valore ha ridotto le barriere e ha creato fiducia nel cliente.
Ma non solo. Hanno generato più motivazione, più consapevolezza ed empatia per il lavoro degli altri. Questo però non è avvenuto solo grazie alle pratiche agili, ma grazie al lavoro che il coach ha fatto con le persone del team.

Come? Approfondiamolo nel prossimo paragrafo.

Da quando lavoriamo così, ascoltiamo

Lavorare, davvero, insieme: dialogo e ascolto attivo

Il coach ha inizialmente trovato una relazione conflittuale tra il team del progetto normativo e le persone dello sviluppo informatico, perché:

  • Ricevevano poco rispetto a quanto richiesto
  • Ricevevano poco in tanto tempo 
  • Non c’era flessibilità e spazio per adattarsi alle nuove richieste

La necessità era quella di aprire un dialogo e imparare ad ascoltare. Il coach ha sperimentato quelle che si possono chiamare delle tavole rotonde con le figure coinvolte. In queste sessioni, il coach ha aiutato ad instaurare un dialogo e ad applicare l’ascolto attivo, per capire le reali necessità dei primi e che poi gli sviluppatori potevano colmare. Ogni aspetto, ogni ruolo è diventato, così, funzionale al raggiungimento di un obiettivo comune. 

Oltre ad una maggiore conoscenza, consapevolezza ed empatia del lavoro dei colleghi, l’intero team ha accesso a molte più informazioni rendendo trasparenti le competenze e le necessità di ognuno, eliminando barriere e conflitti.

I risultati riconosciuti dal team

Ecco un elenco dei risultati ottenuti dopo un anno di lavoro:

  • Approccio multidisciplinare alla soluzione
  • Conversazione fluida tra le parti. Più collaborazione e migliora sincronizzazione tra i membri del team, e con i fornitori
  • Consegna del valore più frequente
  • Più fiducia nel team, con la direzione e gli stakeholders
  • Riduzione della frequenza e dell’intensità dei conflitti tra business e IT
  • Visione completa dell’andamento del progetto. Trasparenza: il lavoro è visibile a tutti, e tutti lo comprendono
  • Maggiore resilienza di fronte all’entrata/uscita inaspettata di alcuni membri del team

I vincoli dettati dal contesto e dalla regolamentazione rimangono, ma gli strumenti forniti da Agile Reloaded durante la sperimentazione hanno dato risultati positivi e il percorso insieme continua.

 

Risorse

Caso studio : Introduzione all’agilità in ambito normativo-bancario

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