Costruiamo una learning organization: l’apprendimento in azienda

Costruiamo una learning organization: l’apprendimento in azienda

L’articolo è redatto a partire dal talk di Fabio Ghislandi “Pratiche per costruire una learning organization” tenuto agli Italian Agile Days 2023 e integrato con contenuti originali di Intré.

 

Il Manifesto per lo Sviluppo Agile di Software recita questi passaggi chiave:

  • “La continua attenzione all’eccellenza tecnica e alla buona progettazione esaltano l’agilità” – 9° principio
  • “Fondiamo i progetti su individui motivati” – 5° principio
  • “Persone e loro interazioni più che principi e strumenti” – 1° valore

Dalla lettura di questi testi sorgono delle domande, per esempio “Quali pratiche metto in atto per aumentare la capacità tecnica fino a sfiorare l’eccellenza?” o “Come motivo le persone?”.
Forse c’è proprio un filo rosso che unisce gli elementi elencati sopra e si chiama learning organization.

Nell’articolo evidenziamo quanto è essenziale l’apprendimento in azienda, attraverso casi studio di Agile Reloaded e il modello Intré di learning organization.

Apprendimento organizzativo vs Organizzazione dell’apprendimento

Quando si costruisce una learning organization bisogna tener conto di due aspetti diversi. Analizziamoli fare chiarezza sui termini:

  1. Apprendimento organizzativo = la capacità di un’organizzazione di acquisire una visione e comprensione dell’esperienza attraverso la sperimentazione, l’analisi, l’osservazione e la volontà di esaminare sia il successo che il fallimento. E’ quell’atteggiamento dell’azienda, a cui seguono delle pratiche concrete, per cui si vuole capire come siamo fatti come organizzazione per capire come portare dei miglioramenti.
  2. Organizzazione dell’apprendimento – o learning organization = un’azienda che sceglie di implementare un insieme di pratiche finalizzate a sviluppare le competenze e la crescita professionale dei suoi collaboratori, creando un ambiente che facilita l’apprendimento continuo e collaborativo.

Pratiche di apprendimento organizzativo

Facciamo due esempi di apprendimento organizzativo attraverso due casi studio vissuti da noi di Agile Reloaded.

Caso 1 – Compagnia assicurativa, workshop con i team leader

Nell’azienda erano avvenuti alcuni cambiamenti organizzativi e nessun team stava facendo la stessa cosa. Dopo un po’ di tempo i team leader si sono riuniti per capire come stavano lavorando e come andavano i cambiamenti introdotti.
Per l’occasione, abbiamo creato un workshop conversazionale in cui le persone potevano scambiarsi le informazioni perché i protagonisti dell’incontro non sapevano su cosa e come avevano lavorato gli altri.
Si è creato uno spazio per delle conversazioni generative dove le persone potevano condividere le loro azioni, le loro idee e modalità di lavoro, con conversazioni del tipo: “Ma come avete fatto a fare questa cosa? Per me è impossibile!” “Abbiamo fatto così e così” “ Ah allora è possibile farlo!”
Tale risultato è possibile solo se c’è la disponibilità all’apprendimento partecipativo. Sono momenti in cui si sviluppa la visione sistemica, dove non si vede più solo un pezzetto, ma si comprende cosa sta succedendo anche negli altri team. E’ un’occasione per i manager, per esempio, di capire cosa sta accadendo realmente nell’azienda.

Caso 2 – Agenzia di service design, workshop su “come lavorare insieme”

Nell’azienda era presente la paura del confronto nel timore di ferire il collega. Nello stesso periodo, il capo riceveva lamentele dai clienti per problemi legati alla comunicazione. In un nostro workshop, si è lavorato cercando di conversare sul modo in cui comunicavano in azienda, internamente e esternamente, e sulle modalità di scambio del feedback. Insieme il gruppo ha cercato un modo per codificare il feedback, definendo delle regole su come darlo e come riceverlo.
Anche in questo caso, a partire da alcuni fallimenti e situazioni critiche, si è trovato lo spazio di confronto per risolverli.

Questi sono due casi di apprendimento organizzativo: fare in modo che le persone apprendano quello che sta succedendo.

Gli obiettivi e il perché dell’apprendimento

Qual è l’obiettivo di un’organizzazione che apprende? L’obiettivo è la costruzione di un modello che garantisca formazione continua, partecipazione attiva, spirito d’iniziativa e protagonismo dei partecipanti.
E perché serve l’apprendimento in azienda? Le organizzazioni non possono sottrarsi dal fare formazione se desiderano rimanere competitive nel mercato, rispondere alle necessità dei clienti, avere persone motivate e ingaggiate e attrarre talenti. L’apprendimento continuo eleva il livello qualitativo dei prodotti che l’azienda realizza.
Per raccontare un esempio virtuoso di learning organization, mostriamo il modello Intré.

“Cosa succede se apprendono e se ne vanno?”
“Si, ma cosa succede se non imparano e restano?”
Vignetta per comprendere la learning organization con due persone che si chiedono: "cosa succede se se ne vanno?" "Cosa succede se non imparano e restano?"

Il modello Intré: 10 pratiche per la learning organization

Intré è composta da 70 persone che lavorano in team Scrum cross-funzionali sviluppando prodotti digitali per terze parti ed è una learning organization. Altre aziende si sono esplicitamente ispirate alle sue pratiche di apprendimento, per questo la possiamo definire modello.

Le 10 pratiche di apprendimento di Intré sono:

1. Gilde

Ogni anno le persone dedicano 23 giornate alla formazione su temi che emergono dalle loro passioni grazie alle Gilde, rapidi cicli di apprendimento di gruppo della durata di 4 mesi a partire da temi proposti direttamente dai collaboratori.
I singoli propongono e i colleghi aderiscono a una proposta se il tema è di loro interesse; il gruppo dedica, obbligatoriamente, 4 ore a settimana su quel tema specifico in un regime di completa autogestione. La Gilda deve avere un outcome di apprendimento che viene presentato al camp successivo.

2. Camp

Il camp è un company retreat che avviene ogni quattro mesi composto da due momenti significativi: la presentazione degli output delle Gilde appena concluse e l’unconference in cui i collaboratori presentano temi, pongono domande e innescano conversazioni alle quali il resto dell’azienda partecipa con lo scopo di imparare. La giornata è un momento di scambio, condivisione e diffusione di conoscenze e competenze.

3. Community

I collaboratori sono invitati a partecipare alle conferenze su temi tecnologici e metodologici come uditori, speaker e organizzatori allo scopo di arricchire le loro personali competenze e di conseguenza quella aziendale. L’apertura aziendale verso la community permette una contaminazione di conoscenze verso l’interno e verso l’esterno.

4.Skill Matrix

La Skill Matrix è uno strumento di autovalorizzazione delle competenze, verificate in una dimensione di team, attraverso una matrice competenza/valore.
Il processo prevede che a ogni semestre i collaboratori rivedano la loro autovalorizzazione che viene poi validata all’interno del team.
Lo strumento è utile a livello aziendale per comporre nuovi team, per definire percorsi formativi o per indirizzare il recruiting, ma serve soprattutto ai singoli per vedere dove sono e confrontarsi con i colleghi per organizzare percorsi di crescita anche personali. Spesso la semplice consapevolezza di essere a un certo punto del cammino sprona la ricerca di un miglioramento.

5. Certificazioni

I collaboratori sono spronati ad acquisire le certificazioni tecniche e metodologiche. Ottenere la certificazione è una soddisfazione per le persone e ne aumenta l’autostima e si coniuga con l’obiettivo aziendale è dare garanzie ai clienti rispetto alle competenze acquisite, soprattutto nello sviluppo di applicazioni critiche.

6. Academy

L’Academy è una modalità̀ formativa che si sviluppa all’interno di una coppia formata da un mentore e un mentee. I mentori offrono un menu di competenze, i mentee scelgono il proprio mentore e l’argomento specifico. La coppia lavora insieme un’ora alla settimana, per un periodo di circa tre mesi. L’Academy è anche un ottimo strumento di onboarding.

7. CoP IWannaBeASpeaker

IWannaBeASpeaker è la Community of Practice che ha lo scopo di formare nuovi speaker per i nostri meeting interni e per le conferenze pubbliche. La CoP offre una serie di servizi come il supporto alla stesura dell’abstract, dei contenuti da presentare, il dryrun dello speech, la selezione delle conferenze a cui partecipare. La CoP si è rivelata essere uno strumento di crescita e di motivazione.

8. Obiettivi di apprendimento

In Intré non esistono obiettivi di performance, bensì i collaboratori definiscono annualmente i propri obiettivi orientati all’apprendimento a seguito di un confronto con i colleghi. Gli obiettivi di apprendimento sono lo strumento usato per percepire un progresso da parte delle persone e il raggiungimento degli obiettivi concorre a definire l’evoluzione retributiva.

9. Formazione in aula

L’azienda propone un piano di formazione interno che si svolge tipicamente in aula prevalentemente con docenti esterni. Il piano comprende argomenti tecnologici, metodologici e una significativa componente di soft skill come il public speaking o la comunicazione non violenta. Il tempo dedicato a queste attività è di 3 giorni all’anno.

10. Corsi di lingua

Intré ha un accordo con una scuola di lingua online: pacchetti di lezioni di mezz’ora nella lingua scelta dal collaboratore tenute da un docente madre lingua selezionato all’interno della piattaforma. Prevale l’inglese, ma alcuni collaboratori non italiani hanno scelto proprio l’italiano.
Queste sono le 10 pratiche di Intré, a volte intersecate tra di loro e che coprono un po’ tutte le necessità delle persone e dell’azienda. E’ ovviamente previsto un budget di formazione, autogestito dai singoli, con cui finanziare le Gilde, la formazione in aula, la partecipazione alle conferenze e l’acquisto di libri.

Presupposto: la cultura dell’apprendimento

Serve tempo per applicare quello presentato fino ad ora. E tutto questo funziona in un’azienda dove sono presenti una forte volontà di investire nella formazione e una cultura aziendale orientata all’apprendimento. Questo è il presupposto essenziale.
È possibile diventare una learning organization, una pratica alla volta. Intré, per esempio, ha lavorato 8 anni per sviluppare il modello presentato che è sempre in continua evoluzione.

Il filo rosso nel Manifesto Agile

L’apprendimento in gruppo creato dalle pratiche di Gilde, Camp, Skill Matrix, Academy, formazione in aula (“Individui e interazioni” – 1° valore) innesca processi di motivazione creando un ambiente stimolante (“Fondiamo progetti su individui motivati” – 5° principio) e contribuisce a perseguire l’eccellenza tecnica (“continua attenzione all’eccellenza tecnica” – 9° principio).

Le pratiche della learning organization possono essere il filo conduttore che lega gli elementi del Manifesto per lo Sviluppo agile di software.

Risorse

Fabio Ghislandi | Linkedin: Fabio Ghislandi
Video del talk di Fabio Ghislandi a IAD 2023 “Pratiche per costruire una learning organization”
Articolo dal blog Intré“10 pratiche per costruire una learning organization: il modello Intré” 

 

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