Il backlog della trasformazione: da obiettivi strategici a iniziative concrete

Dopo aver scritto di cosa è per noi la trasformazione e qual è il nostro approccio cosa è per noi la trasformazione e qual è il nostro approccio, vogliamo esplorare un aspetto di cui abbiamo parlato brevemente: il backlog della trasformazione. Analizziamo meglio cosa è per noi il backlog di trasformazione, come si crea, quali sono le caratteristiche e il suo ruolo verso il cambiamento.

L’approccio Agile Reloaded supporta il processo di trasformazione di un’organizzazione e ha un’attenzione particolare: punta a rilasciare del valore per il cliente fin da subito. Se per qualsiasi ragione il rapporto dovesse interrompersi, al cliente rimane qualcosa di concreto senza “aver perso tempo”.
Una delle prime fasi per raggiungere l’intento è quella di tradurre la vision ad alto livello in una serie di attività che soddisfano le esigenze di business. Ed ecco che così, in analogia con il framework Scrum, si creerà il backlog,  un elenco di iniziative ordinate secondo priorità e determinate da criteri che definiscono se l’attività è completata.

Nota: questo articolo è redatto dal primo capitolo della storia pubblicata su Mokabyte sulla creazione di ecosistemi digitali “Digital revolution: trasformare le aziende in ecosistemi digitali. La teoria. Tema 1: approccio Scrum-like alle trasformazioni organizzative”

Come si crea un backlog di trasformazione? Quali caratteristiche deve avere?

Il lavoro con il cliente sul backlog inizia con la definizione degli obiettivi strategici, ovvero una elenco di obiettivi ispiratori e di alto livello che servono per tracciare la rotta del percorso di trasformazione. Trattandosi spesso di concetti astratti poco pratici, il secondo step è l’identificazione di uno o più obiettivi operativi per ogni elemento della lista precedente.

Gli obiettivi operativi sono definiti a loro volta da metriche e iniziative. La scomposizione in obiettivi strategici – obiettivi operativi – iniziative non è una regola, ma è utile per semplificare la pianificazione del lavoro e la valutazione dei risultati.
Gli obiettivi strategici devono avere determinate caratteristiche, quali:

• Ogni iniziativa deve avere una Definition of Done (DoD), una descrizione delle attività da svolgere e una definizione precisa delle condizione che ne decretano il completamento con successo
• Le iniziative nel backlog sono ordinate secondo priorità.
• Ogni iniziativa deve avere una Definition of Ready (DoR), ovvero un elenco di quello che deve essere disponibile prima di iniziare: ogni iniziativa deve avere una serie di precondizioni che ne abilitano la realizzazione, evidenziando dipendenze e propedeuticità. Se queste non sono soddisfatte, l’iniziativa non potrà essere messa in lavorazione. 

L’immagine riporta un esempio di backlog di trasformazione, composto dalla lista di obiettivi ordinati secondo priorità e per i quali sono stati definiti Definition of Ready e la Definition of Done dell’obiettivo “Portfolio operativo”.
Le persone coinvolte nella trasformazione saranno coloro che porteranno avanti le iniziative che compongono il backlog.

Si può davvero pianificare una trasformazione?

Creare un backlog comporta una sorta di pianificazione, ma pianificare il cambiamento sembra un ossimoro. 

Secondo la nostra visione, il backlog di trasformazione è qualcosa di più che un mero piano di lavoro: definisce dove deve arrivare l’organizzazione e come raggiungere tale obiettivo, ma non dettaglia in modo fisso e rigido cosa accade passo dopo passo. Crediamo infatti nell’importanza di far coesistere progettazione e improvvisazione, pianificazione e adattamento. Il percorso di trasformazione è quindi una evoluzione continua e si basa sull’approccio sperimentale, iterativo e incrementale. 

Sprint Plan, backlog refinement e team: altri elementi da Scrum

Ci sono altri tre elementi che caratterizzano il nostro backlog di trasformazione, introdotti sempre in analogia con il framework Scrum: 

• Sprint Plan: lavoriamo per iterazioni, che nel caso del backlog di trasformazione durano mesi, invece che settimane. L’iterazione inizia con la pianificazione dei due mesi successivi mettendo in lavorazione attività prese dalla cima del backlog; a supporto del processo (quante cose inserire in uno sprint, in che ordine, come valutarne il completamento), vengono in aiuto la Definition of Ready e le Definition of Done. 
• Raffinamento del backlog: durante uno sprint dobbiamo preparare il lavoro che si dovrà fare in quello successivo. Per questo si tiene una sorta di raffinamento del backlog (Transformation Backlog Refinement). Le iniziative vengono riviste, spezzate, spostate, tolte o aggiunte. È qui che il backlog diviene un oggetto dinamico e mutevole ed è anche grazie a questo lavoro che la pianificazione diviene adattiva, sperimentale, incrementale.
• Il gruppo di lavoro: è essenziale creare un team di trasformazione, che supporta la trasformazione e coordina le varie attività, monitorandone l’avanzamento. 

Comprendere il contesto per implementare la trasformazione

Il nostro approccio non è un modello rigido con regole precise e non lo vuole essere. Abbiamo individuato queste linee guida per l’implementazione di una trasformazione aziendale adattabili ai contesti che ci troviamo a conoscere. 

Perché proprio questa è la chiave: comprendere il cliente, conoscere le persone, la loro cultura, usanze e regole è fondamentale per capire, tramite esperimenti, verifiche e adattamenti, il giusto approccio al contesto di riferimento.