Superare la resistenza: strategie per il facilitatore per gestire il dissenso.

Superare la resistenza: strategie per il facilitatore per gestire il dissenso.

Daniel Goleman scrive: le emozioni esistono. Non dovremmo ignorarle, né provare a sopprimerle o pretendere che non abbiano importanza. E non dovremmo neppure aspettare che queste spariscano magicamente.

Al contrario, dovremmo imparare a riconoscere le emozioni, a nutrirle, conservarle e guarirle – per evitare che si aggravino in modo sproporzionato, rischiando di ferire qualcuno.

I Romani e la Chiesa cristiana primitiva la chiamavano temperantia, temperanza, il contenimento degli eccessi emotivi.
L’obiettivo è l’equilibrio, non la soppressione delle emozioni: ogni sentimento ha il suo valore e il suo significato.

Cfr. Daniel Goleman in Emotional Intelligence (1995).

Griglia con copertina di libro, realizzata dai partecipanti ad un’attività associativa in un workshop MYE con Francis Laleman, Bruxelles 2022

Io sono un semplice facilitatore

…perché dovrebbe interessarmi tutto questo?

Non siamo psicologi e non c’è alcun bisogno di diventarlo. Perché dovrebbe importarci delle emozioni? Non abbiamo già abbastanza da gestire?

Come un mulino rallenta acque impetuose, così un facilitatore tempera le emozioni.

Beh, per il momento – e sebbene questo potrebbe cambiare a breve – le sessioni che facilitiamo sono incontri di esseri umani. E gli umani hanno emozioni. In alcuni casi le nostre emozioni sono forze positive, ma molto più spesso dobbiamo gestire anche emozioni che ci trascinano giù.

Questo è piuttosto normale visto che il grosso del lavoro che siamo chiamati a fare ruota intorno a temi delicati e interazioni che sono ancora più delicate:

  • Facilitiamo il cambiamento, a volte anche piuttosto drastico: “Quale dei processi che abbiamo costruito a fatica nel corso degli anni con lacrime e sangue dovremmo abbandonare per fare spazio a nuovi modi di lavorare?”
  • Anche se dovessimo evitare situazioni a somma-zero, a volte giochiamo un ruolo in decisioni di compromesso, dove facciamo contenta una parte della popolazione a costo di lasciare insoddisfatta una grossa fetta delle persone restanti: “Grazie a tutti per avere avanzato un paio di proposte a testa. Erano tutte fantastiche! Sfortunatamente queste semestre abbiamo budget per implementarne soltanto una.”
  • Siamo coinvolti in soluzioni che impattano profondamente la vita di molte persone: “Dobbiamo licenziare il 10% dei nostri dipendenti. Concordiamo quali criteri seguire nello scegliere chi ne sarà impattato e chi no.”
  • Noi creiamo strutture per arrivare a risposte non-ovvie: “Quale nuovo prodotto possiamo sviluppare che possa vincere sulla nostra competizione?”
  • Creiamo spazi per argomenti intimi e dolorosi: “Quali procedure dovremmo implementare in questo ospedale per supportare i nostri malati terminali?”

facilitatore e dissensoGriglia con copertina di libro, realizzata dai partecipanti ad un’attività associativa in un workshop MYE con Francis Laleman, Bruxelles 2022

Stiamo facendo tutte le cose giuste!

Spesso le riunioni iniziano nel modo giusto, grazie al grande lavoro di preparazione compiuto dal facilitatore. E non parliamo solo di quanto troviamo nei libri di testo che suggeriscono di metterci tre volte la durata prevista per il workshop. Ma sei o dieci volte di più.

Nel caso migliore, il facilitatore entra in aula o nella video call con un po’ di anticipo, abbastanza per poter praticare esercizi di mindfulness e prepararsi, così, ad essere completamente ricettivo nei confronti delle persone che arriveranno.

Tutti i partecipanti hanno letto i manuali preparatori: lo si vede chiaramente da come parlano e affrontano gli argomenti. Non hanno aspettato l’incontro per pensare a cosa dire o fare: al contrario, si sono preparati, hanno fatto ricerche e hanno opinioni.
Tutto prosegue in modo fluido, quando d’un tratto..bang. Giunge il dissenso, che si impadronisce dell’aula creando un’aura di disagio tra i partecipanti alla riunione.

Si dice che:

Un incontro senza conflitti potrebbe essere un’email. Un webinar. Forse un breve scambio di messaggio su Slack.

Tendenzialmente sono d’accordo, ma con un “ma”.

  • Il conflitto, che viene percepito da chi lo mette in atto come una battaglia che lascia vincitori e vinti, non è mai un modo sano di andare avanti.
  • Il dissenso, invece, è una componente quasi necessaria di qualsiasi processo decisionale.

Facilitatore e dissenso

Creare spazi per il dissenso è il modo di valorizzare la diversità nel mondo.
[…] Onora la massima di Bohr secondo cui per ogni grande idea è vera anche quella opposta.

Cfr. Peter Block in Community: The Structure of Belonging (2008).

Nel lavoro di un facilitatore il problema non è il fatto che ci sia dissenso, ma che questo resti inespresso. Ciò che importa è se le conversazioni sono sane o meno, se il facilitatore ha un conflitto tra le mani (il che è negativo) o un’espressione di dissenso (il che è positivo).
Stiamo discutendo di valori o di idee? Siamo concentrati sulle persone, o sui fatti esterni?

Indipendentemente dal fatto che si tratti di un conflitto o un semplice scambio di dissenso, è probabile che si scatenino le emozioni: paura, frustrazione, insicurezza, gelosia, sconforto. Tutte queste e altre ancora attraversano la mente di chi vede le proprie idee messe in discussione o superate da idee più intelligenti o semplicemente espresse meglio.

…cosa posso fare?

La prima azione da fare è osservare con intenzione, che è la ragione per cui molti seminari di facilitazione Kishotenketsu si concentrano sulla nostra capacità di osservazione. Ma l’osservazione non è abbastanza. C’è bisogno di notare.
Ecco cosa tendiamo a fare.

Gli anti-pattern del comportamento di un facilitatore

  1. Siamo ciechi.

Molto spesso siamo così concentrati a far sì che la riunione si svolga senza intoppi secondo il nostro programma predefinito, che dimentichiamo del tutto la componente umana. Smettiamo di guardare le persone e ci concentriamo su timer, punti all’ordine del giorno e boards Mural.

  1. Siamo impegnati.

E molto spesso ci focalizziamo anche sui contenuti. Anche se, in linea di principio, il contenuto non è una questione che riguarda un facilitatore.

  1. Ignoriamo.

La tentazione più diffusa è quella di ignorare ciò che sta accadendo, sperando che scompaia. Oppure temiamo di essere considerati eccessivamente emotivi e di concentrarci troppo sulla componente umana. Oppure temiamo di perdere tempo prezioso in una sessione così piena di cose da fare, che ogni secondo è da proteggere.

  1. Aggiustiamo.

Oppure possiamo tentare di sistemare le cose. Molti facilitatori introducono l’umorismo nella speranza di risollevare l’umore, ma ottengono al massimo un breve momento di distrazione.
Altrimenti, cerchiamo di affrontare il problema.

Quando pensiamo di dover rispondere ai dubbi delle persone e di doverci difendere (o lasciare che gli altri si difendano), allora lo spazio per il dissenso si chiude.
Quando le persone hanno dei dubbi e noi cerchiamo di rispondere, siamo complici della loro riluttanza a essere responsabili del proprio futuro.
Tutto ciò che dobbiamo fare con i dubbi degli altri è interessarci a loro.

Cfr. Peter Block in Community: The Structure of Belonging (2008).

Il modello del lavoro

Il modello che può aiutare un facilitatore in questo caso è incredibilmente semplice, il che non significa che sia facile.

Dopo aver osservato con intenzione e aver notato dettagli, il facilitatore mostra interesse. Fa una pausa e riflette in modo semplice con i partecipanti sul processo che stiamo osservando.

La cosa migliore è fare domande, senza aspettarsi risposte, del tipo:

  • Ho notato che il linguaggio che stiamo utilizzando sta virando verso uno aggressivo-passivo. Lo consideriamo un modo utile per raggiungere i nostri risultati?
  • Abbiamo iniziato ad interromperci a vicenda. Sarebbe opportuno rivedere la nostra alleanza di squadra prima di proseguire?
  • Credo che alcuni di noi non abbiamo avuto la possibilità di condividere il loro punto di vista. Dovremmo forse fare spazio per raccogliere i contributi di tutti?

Oppure reagire con tatto, facendo molta attenzione a non far sentire nessuno escluso:

  • Sembra che la conversazione sia diventata piuttosto accesa. Suggerisco di fare una pausa di cinque minuti per rilassarci tutti.
  • Credo che gli ultimi commenti abbiano superato il limite di una conversazione civile. Vogliamo parlare di ciò che sta accadendo?

facilitatore e dissenso

Dunque?

Il più delle volte il dissenso silenzioso e inosservato ha la tendenza a gonfiarsi a dismisura. L’elefante nella stanza tende a diventare un peso che grava sulle spalle di tutti. Nel momento in cui lo chiamiamo fuori, è abbastanza comune ottenere una reazione di sollievo, come se la nostra mente dicesse “ok, è brutto, ma non così tanto come temevo!

È lo stesso principio che adottano i medici quando devono dare una notizia spiacevole al paziente. Nessuna parola è lasciata volutamente vaga, nessun silenzio carico di emozioni non-etichettate: basta chiamare le cose per come sono e dar loro un nome comprensibile.
Quando i dottori fanno così, si muovono in un’area di relazione consapevoli del fatto che dovranno lasciare il maggior spazio possibile alle emozioni che si scateneranno: aspettano e lasciano che la persona elabori ciò che prova e attraversi il suo ciclo di dolore, senza interromperla né consolarla, permettendogli di essere e di sentire.

Riconoscere apertamente che un gruppo ha perso lucidità può essere incredibilmente catartico. Innanzitutto perché permette ad ognuno di sentirsi ascoltato. “Sicuramente avranno notato che sono arrabbiato, triste, offeso”: lo pensano tutti, ma nessuno lo dice ad alta voce. E questo pensiero cresce dentro di noi come un carico silenzioso.

Il peso, il cancro, le insicurezze agiscono tutti ad un livello del nostro cervello che inibisce il pensiero razionale. Proprio come i nostri antenati, che entravano in una modalità puramente istintiva di lotta o fuga quando si sentivano minacciati, anche noi “esseri umani moderni” siamo incapaci di avere una conversazione razionale quando siamo sconvolti, tristi o offesi.

Quindi, prima di tutto dobbiamo normalizzare le nostre emozioni. E lo facciamo riconoscendole, semplicemente, come fatti appena accaduti. Si poteva evitare, ma è successo. Ok, quindi? Troviamo un modo poco invasivo per ristabilire l’ordine nel nostro cervello: lasciamo defluire la negatività, in modo da fare spazio alle nuove idee.

Questo è il ruolo del facilitatore:

Facilitare i molti flussi che riempiono e svuotano le nostre menti, assicurandosi che nessuna inondazione emotiva le distrugga.

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