La correlazione tra agilità organizzativa e individui e interazioni. Parte 1

Questo articolo è un rielaborato dell’articolo originale scritto da Mokabyte, tratto dal talk di Marco Calzolari tenuto agli Italian Agile Days 2024 dal titolo “Agilità organizzativa. Ridefinire Individui e Interazioni, con gli Individui”. Puoi vedere l’intervento di Marco su Vimeo. 

Ogni evoluzione delle pratiche di lavoro comporta una riorganizzazione di ruoli, processi e struttura aziendale. Come si possono far evolvere nello stesso tempo le pratiche di gestione del personale, della valorizzazione dei talenti, del performance management? Questi aspetti sono stati guidati negli ultimi decenni da un approccio legato ad aziende tradizionalmente gerarchiche e industriali. I framework “agili” non risolvono questi aspetti. 

Uno sguardo su un mondo già trasformato

Nelle organizzazioni moderne, è sempre più frequente osservare che molti collaboratori si trovino a svolgere due funzioni distinte. Da un lato c’è il lavoro per cui sono stati assunti – quello per il quale percepiscono una retribuzione – e l’altro è il difendersi dalla confusione generata dal primo lavoro. Questo fenomeno è particolarmente evidente nelle aziende che stanno attraversando una trasformazione agile: in questi contesti si riorganizzano i team, si ridefinisce la leadership, si appiattiscono le gerarchie e si sperimentano configurazioni di lavoro flessibili, in cui i collaboratori possono contribuire in modalità part-time o su base giornaliera.
Non si tratta di un argomento nuovo – ne ho già discusso in numerose occasioni – ma oggi, con il crescere della trasformazione agile, la questione assume una rilevanza ancora maggiore. In questa situazione sembra che “tutti diventino HR”, poiché ogni individuo all’interno dell’azienda si pone domande fondamentali sulle proprie prestazioni e sul proprio ruolo. Purtroppo, molte organizzazioni faticano a fornire risposte chiare e tempestive a questi interrogativi.

Le domande che ogni individuo si pone

Tra le questioni più frequenti emergono domande quali:

• Come sto andando?
• Come sto andando rispetto agli altri?
• Posso accedere a una promozione, a un aumento?
• Che ne sarà di me se l’azienda dovesse ridurre il personale?
• E se l’azienda dovesse crescere?

Rispondere a queste domande è estremamente complesso. Da un lato c’è l’interrogativo legato all’operatività quotidiana (“Sto facendo il lavoro giusto?”), mentre dall’altro emergono questioni di natura futura, che riassumiamo nella ricerca di “opzioni di carriera” e nelle valutazioni sul proprio percorso professionale, elementi indispensabili per capire se ci si sta muovendo nella giusta direzione. È importante sottolineare che, mentre in contesti aziendali virtuosi queste domande trovano risposte adeguate, nella maggior parte delle realtà l’informazione e la chiarezza mancano.

La questione del ruolo: un percorso di consapevolezza

Durante i dieci anni di esperienza nella consulenza, ho osservato che tra le aziende che adottano realmente una cultura agile se ne contano poche – forse una manciata su molte. Questa constatazione mi ha sempre affascinato, tanto che mi interessavo a questi temi già prima di contribuire alla fondazione dell’azienda in cui lavoro oggi.
Ricordo, ad esempio, quando, circa quindici anni fa, fui inserito come Chief Operating Officer in una realtà orientata al marketing, all’e-commerce e ai servizi web digitali, caratterizzata da un approccio “american-oriented”. In quell’ambiente si respirava l’atmosfera tipica delle start-up, con titoli come COO, CTO, CFO e una sede a San Francisco, che ne enfatizzava il modello gestionale. Inizialmente, il mio ruolo di direttore operativo era ben definito: mi era stato chiesto di occuparmi di determinati compiti, seguendo una scaletta abbastanza chiara e lineare.
Tuttavia, dopo i primi mesi di lavoro, mi resi conto che non tutti partecipavano attivamente alle riunioni o aderivano in modo coerente alle procedure che stavamo cercando di implementare. Così, decidemmo di introdurre pratiche agili – tra cui Scrum, Kanban e l’adozione di team cross-funzionali – ma, nonostante questi strumenti, avvertivo una certa “maretta” nell’adozione del cambiamento.
Dopo ulteriori sei mesi di impegno, pur avendo ottenuto alcuni risultati, percepivo ancora fastidi e “smell” organizzativi. In particolare, notavo che le metriche chiave – redditività e velocità – non venivano influenzate nella misura desiderata, nonostante l’adozione di metodologie agili e la presenza di figure come il Product Owner e lo Scrum Master.

Un ruolo definito dalle interazioni quotidiane

Di fronte a questa situazione, decisi di approfondire la questione: lanciò una survey interna coinvolgendo circa una sessantina di persone. Successivamente, incontrai ogni collaboratore per chiedere un feedback onesto sul mio operato, con la domanda centrale: “Ti chiederò alcune cose sul mio lavoro, per capire se sto contribuendo in modo positivo e se il mio ruolo ti è chiaro”. Essendo io il COO, non mancò la partecipazione e le risposte non furono tutte positive. Alcuni non avevano ben chiaro cosa facessi, mentre altri si chiedevano addirittura cosa potessi fare in più. Una domanda, in particolare, richiedeva di descrivere il mio ruolo in termini semplici, ad esempio come lo si spiegherebbe a una persona che non lavora in azienda, come una nonna. Le risposte evidenziarono una percezione molto eterogenea e, in alcuni casi, contraddittoria del mio ruolo.
Questo feedback fu un campanello d’allarme. Comprendendo che la mia immagine e il mio operato dipendevano fortemente dalle interazioni personali, decisi di intraprendere un percorso di ascolto attivo. Rinunciai all’ufficio tradizionale, posizionando la mia scrivania nel corridoio, per lavorare fianco a fianco con i collaboratori e conoscere da vicino le dinamiche quotidiane.

Una nuova percezione del ruolo

Spostarmi all’interno dell’area di lavoro e interagire direttamente con il team suscitò non poche reazioni: alcuni si meravigliavano vedendomi “in campo”, chiedendosi cosa facesse un COO in quel contesto. Tuttavia, questo cambiamento mi permise di comprendere davvero la natura del lavoro dei collaboratori, cosa che, rinchiuso nel mio ufficio, mi era difficile da cogliere appieno. Modificai il mio approccio comunicativo e, con il tempo, la percezione che le persone avevano di me si trasformò radicalmente. Questa evoluzione, insieme alla comprensione più profonda della cultura aziendale, portò, dopo circa un anno e mezzo, alla graduale eliminazione delle cariche gerarchiche tradizionali (CEO, CTO, COO, ecc.), fino a che il mio ruolo fu ridefinito semplicemente come “direttore generale”, una figura più facilmente comprensibile sia internamente che all’esterno.

Verso una nuova agilità organizzativa

Il cambiamento nel mio ruolo mi ha permesso di cogliere numerose dinamiche nascoste all’interno dell’azienda. Si è fatto evidente come il rapporto tra individui e interazioni sia fondamentale per definire il ruolo stesso. Per approfondire questo aspetto, è necessario analizzare casi reali: nei prossimi articoli illustrerò alcune esperienze pratiche, tratte da realtà aziendali concrete, pur facendo le dovute astrazioni e generalizzazioni per estrapolare insegnamenti validi. È proprio da questo vissuto reale che prendono forma le nostre considerazioni.

Archetipi organizzativi: tre modelli di azienda

Per classificare le diverse realtà aziendali, propongo di considerare tre “archetipi”:

• Aziende piccole: tipiche realtà in cui, come nel caso di alcune esperienze passate, i ruoli sono meno formali e la scrivania “itinerante” favorisce una comunicazione diretta e una catena collaborativa molto corta.
• Aziende grandi liquide (o moderne): realtà caratterizzate da un numero elevato di collaboratori, ma dove sono già stati ridotti alcuni livelli gerarchici e si è promossa una maggiore autonomia operativa attraverso team che lavorano in sinergia.
• Aziende grandi solide: realtà in cui le strutture gerarchiche sono ancora fortemente radicate, sebbene siano state adottate alcune pratiche di lavoro trasversale, come i team cross-funzionali, che però coesistono con un organigramma tradizionale che definisce chiaramente i livelli di delega.

Il nostro campo d’azione

In qualità di consulenti e coach specializzati in progettazione organizzativa, il nostro obiettivo primario è lavorare sulle persone e sulle interazioni, a prescindere dall’adozione o meno di metodologie agili. Questo lavoro è essenziale per creare le premesse affinché possano funzionare efficacemente pratiche collaborative moderne, senza limitarsi esclusivamente alle pratiche agili.
Abbiamo analizzato, in differenti contesti – sia in aziende piccole che in realtà di maggiori dimensioni, sia in contesti moderni che in ambienti più tradizionali – che, pur svolgendo le stesse attività operative, la modalità con cui queste vengono recepite e implementate varia notevolmente a seconda della cultura aziendale.

Il concetto di Employability come bussola

Un elemento centrale del nostro ragionamento è il concetto di employability. Evitiamo di tradurlo semplicemente come “occupabilità”, poiché questo termine, pur essendo corretto dal punto di vista letterale, non riesce a trasmettere pienamente il significato profondo. L’employability rappresenta il valore che una persona porta all’interno di un’organizzazione, un insieme di competenze, conoscenze e attitudini che le consentono di scegliere una carriera in grado di garantire soddisfazione e successo.
Spesso, manager e professionisti delle risorse umane si entusiasmano all’idea di sviluppare l’employability, ma è importante ricordare che non si tratta di un prodotto confezionato da vendere su una piattaforma; è piuttosto un percorso complesso che parte dalla scelta dell’occupazione e si estende alla comprensione delle opportunità di crescita offerte dall’azienda.

Comprendere soddisfazione e successo

Il concetto di soddisfazione e successo coinvolge sia l’individuo che l’organizzazione, sebbene in modi differenti. Nessuno intraprende un’attività o un’impresa senza ambire a questi obiettivi. Quindi, quali sono i fattori che permettono a un dipendente – che sia un collaboratore, un developer, un product owner o altro – di sperimentare soddisfazione e successo? È fondamentale rispondere a domande come: è importante essere liberi? Avere autonomia? Sentirsi di avere un impatto concreto? Avere uno scopo chiaro? O ancora, svolgere attività che piacciono e sentirsi al sicuro? La risposta varia in base al contesto aziendale e, per capirla, è necessario chiedere direttamente alle persone coinvolte.
Un approccio utile consiste nel mettere insieme i collaboratori – senza ricorrere necessariamente a complesse survey – e facilitare un confronto diretto in cui ciascuno possa raccontare le esperienze lavorative che gli hanno procurato maggior soddisfazione o, al contrario, momenti di frustrazione, insuccesso o paura. Una volta raccolte queste testimonianze, si possono classificare gli episodi lavorativi significativi, descrivendoli in modo narrativo e raggruppandoli in base a parametri come la soddisfazione e il successo.

Conclusioni e prospettive future

Per concludere, descrivere in modo narrativo gli episodi che costellano la vita lavorativa di una persona – e, di riflesso, il percorso all’interno di un’azienda – rappresenta un metodo efficace per analizzare le dinamiche di interazione e crescita. Nella seconda parte approfondiamo ulteriormente questo tema, concludendo il discorso sull’importanza delle relazioni individuali e delle interazioni nelle diverse tipologie di organizzazioni.