Learning organisations: un modello pratico per la formazione e la crescita professionale

“The best way to learn is to teach” (Frank Oppenheimer)

Durante il meetup di martedì 3 Novembre 2021, Agile Reloaded ha avuto il piacere di ospitare Alessandro Giardina, dal 2019 Agile Delivery Manager di Intrè, azienda cugina di Agile Reloaded.

Praticante entusiasta delle metodologie Agili, Alessandro ha parlato di formazione e del ruolo fondamentale di tale disciplina all’interno di scenari aziendali. E lo ha fatto portando l’esempio osservabile e tangibile di Intré, il modello di “Learning & Development” e la sua costante evoluzione.

Cos’è o chi è, Intré?

Intré nasce nel ‘99 nell’ambito di Sviluppo Software, occupandosi della produzione per conto di terzi. Ad oggi, l’azienda conta circa 60 persone tra developer, designer, system engineers, delivery manager, social media manager e accountants.

Ora, è opportuna una descrizione ravvicinata, per comprendere la realtà di Intré.

Per iniziare, non c’è gerarchia, o meglio, l’organizzazione possiede una gerarchia piatta: non è previsto un organigramma e manca l’area di management. Ma la caratteristica principale di Intré è l’abilità nella creazione di team di sviluppo – “mixed teams”. Sono previsti, infatti, 11 team di sviluppo, ognuno dei quali si occupa di 3 settori: energia, assicurazione e content delivery.

L’azienda segue 2 stream di valori: la produzione di software e la crescita delle persone. Il suo motto è: “learn, code, deploy value”.

Infine, uno sguardo a come gli stessi operatori di Intré leggono il mercato.

Esistono 3 macro categorie di aziende, ognuna con la sua offerta di vantaggi e svantaggi.

• Le product or service companies, che operano sia in ambito B2B che B2C;
• Le 3rd-party software development companies (la stessa Intré), che si occupano di consulenza;
• Le coaching or training companies.

Ciò che si fa in Intré è di sottolineare e aumentare l’offerta di vantaggi di ognuna.

Il modello Learning & Development di Intré

Entriamo ora nel vivo dell’articolo e partiamo da un disclaimer.
Il modello L&D è proprio di Intré fin dalla nascita dell’azienda; di conseguenza, risulta di difficile implementazione per altre realtà, sia per le sue peculiarità sia per i differenti contesti.

Le aree del modello

Il modello prevede 6 aree di intervento principali; di seguito, uno schema riassuntivo:

Esaminiamole individualmente.

1. Il training budget prevede che ogni anno ogni individuo riceva 1000 euro (netti all’IVA) da spendere in iniziative spontanee e individuali, anche esterne all’ambito lavorativo, nonché 100 euro (netti all’IVA) da spendere in libri e ebook. Nel caso di spese maggiori, I3 può decidere liberamente di coprire la differenza (ad esempio, in caso di corsi eccessivamente onerosi). Rientrano tra le iniziative accessibili corsi, workshop, conferenze, travel & accommodations, license relative ad attività di training.
2. Le gilde sono aggregazioni spontanee e temporanee di persone intorno ad uno stesso obiettivo: condivisione e apprendimento. Si tratta di una strategia organizzativa così efficace e così radicata in Intré, da essere diventata il suo cavallo di battaglia. Di seguito qualche esempio di Gilda di Intré nell’immagine accanto e a questo link.

Cosa sono in realtà? Ecco qualche parola in più a proposito.

Le gilde sono formate da un minimo di 4 partecipanti, ad un massimo di 8 (per ragioni di efficienza, efficacia e organizzazione interne); questi si incontrano ogni 4 mesi – per un totale di 3 cicli annuali – durante i camp organizzati dall’azienda.
Ogni gilda ha 1 nome e 1 o più obiettivi formativi.L’auto-organizzazione è tra i valori guida delle gilde:sono gli individui stessi a proporre i diversi temi per la nascita di nuove gilde; a seguito di una votazione democratica, risulteranno due alternative:

1. 1. se i voti saranno minori di 4, la nascente nuova gilda verrà scartata;
   2. nel caso di voti superiori a 8, si formeranno due gruppi per lo stesso argomento oppure sarà la novella gilda stessa a decidere come collocarsi.

Il lavoro si svolge 4 ore settimanali, durante le quali i gruppi sperimentano dinamiche di team working. Alla fine dei 4 mesi di lavoro, vi è l’obbligo di mostrare un outcome, un artefatto risultato del periodo di apprendimento: esempi di outcomes passati possono essere presentazioni, video, blog, software, o anche una conferenza (alla quale hanno seguito altre edizioni sotto il nome di “gildonferenza”).

Infine, qualora qualcuno non sia interessato ad una qualche gilda, 1 volta l’anno potrà accedere ad un periodo di apprendimento individuale, previa una breve presentazione del programma al resto della comunità. Il learning path ha una durata di 4 mesi, per 4 ore a settimana; se necessario, potrà utilizzare i 1000 euro di budget. Alla fine del periodo, è obbligatorio presentare un outcome (proprio come nelle gilde tradizionali).

Nel tempo, le gilde di Intré sono diventate un modello organizzativo esemplare, alle quali anche noi di Agile Reloaded ci siamo ispirati (potete trovare ulteriori approfondimenti a questo link)

1. I camp sono eventi di una giornata organizzati ogni 4 mesi. Durante la prima mezza giornata, sono previsti incontri con CEO e soci per discutere sull’andamento del mercato; la mattina si conclude con una gildonferenza. Nel pomeriggio viene organizzata una Unconference, uno spazio di discussione in formato Open space in cui vige una sola regola, la legge dei due piedi: i partecipanti sono liberi di muoversi scegliendo, in completa autonomia, quando e come contribuire ai diversi lavori; ognuno ha la responsabilità di utilizzare i propri due piedi per spostarsi tra i vari gruppi, laddove si può fare la differenza. Possono partecipare anche gli esterni, amici, parenti o semplici curiosi.Il tempo dedicato a camp e gilde è “protetto” dai vari contratti individuali.
2. Le communities sono incontri organizzati da Intré, ai quali si può prendere parte come partecipante, speaker, hostess o steward, o come organizzatore; il loro obiettivo è quello di stimolare la partecipazione attiva delle persone interne all’azienda.
3. Il traditional learning comprende attività formative di tipo tradizionale, per le quali ciascuna persona di Intré ha a disposizione 3 giorni l’anno – in aggiunta ai lavori delle gilde. In questi 3 giorni le persone possono frequentare, individualmente, corsi o conferenze, oppure aderire a iniziative di formazione che Intré propone alle sue persone su tematiche di soft skill, e la cui partecipazione non incide sul training budget; ad esempio:
   • corsi di lingua;
   • conflict resolution
   • exchanging feedback
   • host leadership
   • non-violent communication (NVC)
   • well being nello smart working
4. I personal goals sono uno strumento strettamente finalizzato a definire gli obiettivi personali di ognuno. Viene organizzata una performance review ogni 6 mesi, con un partner I3 e un delivery manager, per decidere tra i 2 e i 4 obiettivi personali all’anno – solitamente, learning-oriented. La loro misurabilità è la manifestazione pubblica.

Gli indicatori della formazione: lagging vs leading

Sono previste 2 tipologie di indicatori della performance della formazione:

• I lagging – o anche tardivi – che si manifestano al termine di un fenomeno (ad esempio, il fatturato). Sono indicatori di facile gestione e comprensione. Di tipo quantitativo, misurano l’efficacia del training o della performance dei partecipanti attraverso sondaggi e test. Il loro limite risiede nel fatto che non dicono molto sull’impatto di ciò che le persone producono o sulla soddisfazione dei clienti.
• I leading sono più sfumati, difficili da cogliere. Sono quegli indicatori che, per esempio, indicano quanti nuovi potenziali clienti sono stati incontrati durante un evento. Di tipo qualitativo, valutano il livello degli outcome delle gilde attraverso artefatti funzionanti. Al contrario dei lagging, permettono di valutare anche il coinvolgimento e la soddisfazione del cliente, quindi il livello di crescita del business.

Un’evoluzione continua

Il metodo L&D non è un modello statico: ogni elemento ha origine da un esperimento che nel tempo si trasforma in abitudine.

Qualche esempio pratico di “evoluzione” del modello.

Inizialmente il training budget ammontava a 500 euro ed era adoperabile solo per attività o servizi individuali; oggi, i 1000 euro coprono anche le attività delle gilde, promuovendo una maggiore autonomia delle persone. Ancora, è stato inserito un programma di certificazioni, i cui costi sono pagati interamente dall’azienda; solo in caso di esito negativo la quota viene spartita con il partecipante.

Ma tra le novità più singolari, vi è la Guilds Canvas: una nuova gilda costruita e proposta attraverso una tavola canvas (in sostituzione del testo descrittivo). Si tratta di un nuovo esperimento, che verrà applicato per la prima volta al nuovo ciclo di gilde di febbraio.

Engagement e crescita professionale

In Intré si è sempre alla ricerca di modi migliori per fornire formazione aziendale, facendolo e aiutando gli altri a farlo.
Fare engagement è uno strumento delicato quanto indispensabile; da una prospettiva di HR, vuol dire soddisfare i bisogni delle persone, non i propri.

Ragionando sui principi del Manifesto agile, 4 sono i valori ai quali ispirarsi per tale scopo:

1. 1. experiential learning over notionism;
   2. group training over individual training;
   3. proactive training over top-down training;
   4. showcases and working artifacts over exams and tests.

All’interno di Intré, gli individui possono chiedere di cambiare squadra, possono assumere un ruolo di leadership (Tech Leader, Scrum Master), ma il modello di business non permette evoluzioni di carriera tradizionali. Permette invece una crescita professionale.

Investire nelle persone è un valore imprescindibile e una vittoria certa, qualunque sia l’esito dell’ingaggio: nel caso in cui la persona se ne andrà, resterà uno dei migliori ambassador per l’azienda.

Pro & contro del modello

Per concludere, una sincera e trasparente elencazione di ciò che sono i vantaggi, ma anche le sfide del Modello di Learning Organization di Intré.

Pro

• Le attività collettive, per la gioia di stare insieme.
• Il formato “peer learning”: l’apprendimento tra pari crea una pressione benefica nel gruppo, spingendo i partecipanti a presentarsi, preparati, ad ogni appuntamento della gilda.
• La coesione aziendale: a medio-lungo termine, tutti hanno la possibilità di lavorare in corporazioni con tutti gli altri nell’azienda.
• La conoscenza condivisa: il sapere e le competenze individuali sono a disposizione di tutti, non solo dei propri compagni di team, permettendo uno scambio continuo e gratuito di consigli.
• La Corporate Social Responsibility: le gilde e i campi sono occasioni di break settimanali dai lunghi progetti in corso.
• Le numerose opportunità di business: ogni individuo è un punto di contatto con il mondo esterno dal quale apprendere continuamente; risulta così una quantità di competenze maggiore di quelle che realmente servono nel quotidiano
• La talent retention: il modello L&D è la principale caratteristica attraente dell’azienda quando si tratta di assumere.

Contro

• Le gilde: c’è il rischio che l’apprendimento si disperda tra i partecipanti, a causa della durata prolungata degli intervalli tra incontri o della durata complessiva.
• Il remoto: la distanza a volte è un ostacolo all’efficacia del modello.
• Talvolta, la difficoltà nell’organizzazione settimanale: tale difficoltà dipende dagli impegni individuali.
• Talvolta, il basso livello di energia del gruppo: è una condizione da dover nutrire continuamente, la quale dipende dal mix di persone o dal carisma del leader.
• (L’apparente) impossibilità di applicare ciò che viene appreso nelle attività quotidiane del team; in realtà, tali outcomes saranno necessari per clienti o progetti futuri.
• La difficoltà nel trovare qualcosa di nuovo da proporre nella gilda: la ricerca della novità diventa essa stessa una sfida.