Maturità agile: caso studio con dissenso rituale

In questo articolo forniamo uno degli esempi di autovalutazione della maturità agile, ricavato da uno dei nostri progetti.
Le ragioni per le quali non vengono utilizzati ampi sondaggi sono state specificate nell’articolo precedente. 

Il processo generale

Processo e parte delle guide utilizzate per l’onboarding iniziale

Autovalutazione

Ogni team si autovaluta in base a criteri che sono stati dati come punto di partenza, per poi evolvere a lungo andare. Ogni team può finire sviluppando criteri diversi. 

Workshop based

L’autovalutazione riguarda il team e non la persona individuale. Pertanto, chiediamo alle persone – come team – di unirsi al workshop iniziale per definire i punti di riferimento per i futuri miglioramenti. Non può esserci, quindi, una risposta individuale o one-to-one, ma deve essere condivisa dal team.

Metodo di misura

Ogni metrica di misura viene aggiornata regolarmente, di solito all’interno delle retrospettive. I team possono decidere se aggiornare metriche esistenti, se eliminare quelle che non aiutano più o se crearne di nuove.

La visione del coach

Noi offriamo ai team la nostra visione basata sull’esperienza e condivisa con tutti, in modo che possa essere utile per offrire prospettive diverse.

Impediment board (o pain points)

Ciò che c’è bisogno di risolvere corrisponde ad una o più azioni di miglioramento. A volte i leader devono essere coinvolti in alcune azioni e questo viene reso possibile condividendo un impediment board (una normale lavagna Kanban, un report, o qualsiasi cosa che soddisfi il bisogno di trasparenza e responsabilità su tutti i livelli, senza aggiungere ulteriore controllo sui team).

Il punto di partenza

Per dare avvio al processo di autovalutazione e avviare una conversazione con i team, abbiamo definito e offerto un riferimento, un insieme di affermazioni e una guida di valutazione.
Abbiamo identificato 4 aree di valutazione:

• team
• product ownership
• pratiche
• agility

Abbiamo deciso di mantenere le affermazioni di ogni area il più lontano possibile da domande inutili come “usi gli story points?” o simili.
Questo è uno dei passaggi più importanti: dunque, prendetevi il tempo necessario per definire le domande e domandatevi perché voler rispondere a quelle domande.

Perché affermazioni al posto di domande?

Abbiamo voluto innescare una conversazione e, come concetto, possibili autovalutazioni potrebbero essere costruite su una scala simile alla serie di Fibonacci. L’idea è che ogni scalino della scala abbia bisogno di un maggior impegno e di una conversazione crescente.

La scala di valutazione che siamo soliti ad usare

Tutte le istruzioni che usiamo, accanto alla scala di valutazione, sono disponibili per il download.

Primo workshop, dissenso rituale

Come avviene l’autovalutazione?

Abbiamo deciso di guidare il nostro workshop attraverso la tecnica di facilitazione del dissenso rituale creata da Dave Snowden. Puoi trovare tutti i dettagli del workshop e i crediti nella pagina ufficiale Cynefin

Importante: chiedere alle persone di prendere nota di tutti i dissensi. Sarà utile per il report finale. Le note saranno scritte in delle card, una per ogni affermazione.

Esempio di un testo utilizzato in un workshop

Esempio di carta con aree di dissenso (attack), utilizzate ciò che si adatta al vostro contesto

Risultati a livello di team

Un risultato tipico del primo workshop è mostrato nell’immagine seguente. Tutte le affermazioni sono state valutate e discusse (e affrontate attraverso il dissenso rituale). Ogni card (stampata e data ai partecipanti all’inizio del workshop) contiene un’autovalutazione del team su sé stesso, su ognuna delle metriche.

I risultati sono stati appesi al muro (decisione del team) e sono visibili a tutti.
Il messaggio è: questo è ciò che pensiamo di noi stessi e da dove dobbiamo iniziare a migliorare.

Team, Product Ownership, Pratiche e Agility aree

Il miglioramento del processo inizia immediatamente, autonomamente dal management e in un modo in cui il team crede sia importante. Quindi, ogni team ha un diverso piano di miglioramento con diverse misure.

Il team ha scelto (votando) di iniziare a lavorare sulle interdipendenze

Un’e-mail da uno Scrum Master

Reporting a livello di leadership

E per quanto riguarda i manager e il resto dell’organizzazione?

Il primo livello di report corrispondeva alle cards appese sulle pareti, le quali comunicavano che il team stava lavorando sull’auto-miglioramento ed evidenziavano eventuali update riguardo l’autovalutazione (che significa un continuo aggiornamento senza alcun impegno di un pmo e nessun bisogno di allinearsi).

Il secondo livello di report, più formale, è gestito dai coach e utilizza più di informazioni numeriche. Abbiamo aggiunto il contesto raccogliendo, categorizzando e mostrando il dissenso rituale al fine di dare un significato ai numeri e guidare i leader nel prendere, o non prendere, decisioni.
Abbiamo poi aggiunto, in pieno accordo con i team, il punto di vista dei coach sulle stesse metriche.

Nel download file excel maturity potete trovare un esempio di possibili attacks e un esempio di come abbiamo creato le categorie.

I dati sono stati poi mostrati ai leader (direttore delle risorse umane e responsabile del prodotto, in questo caso) con il contesto e un aiuto per capirli.

Aree rosse: azioni necessarie dei manager
Aree verdi: i team sono autonomi, “non ti preoccupare, riusciamo a procedere da soli”

Il contesto, ciò che c’è dietro ai numeri e come i senior leader possono aiutare.

Quando il report è accompagnato dal contesto e, come in questo caso, di persona potremmo essere in grado di trasmettere messaggi come quello nell’immagine successiva: il team non è 100% sull’autovalutazione ma va benissimo così e i manager non devono preoccuparsi. I numeri servono per l’auto-miglioramento del team o per chiedere aiuto ai leader. Se non c’è bisogno di aiuto, va bene qualsiasi numero ci sia.

Esempio di report

Questo team non lavora al 100% ma è autonomo: non ha bisogno di alcuna azione da parte dei leader e il 20% sulle pratiche va bene

Conclusioni

Nel corso di circa 10 mesi sono stati prodotti molti più report. Il Maturity tracker è stato pilotato su 4 squadre, poi esteso a più di 40 e alla fine ha contribuito a dare un significato all’enorme sondaggio esistente con cui dovevamo fare i conti.

Questo è stato uno sforzo del team dei coach, senza contare la disponibilità delle persone.

Lo sforzo era di solito ben percepito dalle persone perché potevano trovare valore nel processo, così come nelle azioni di miglioramento.
Per fare un esempio, uno dei problemi che l’azienda stava affrontando con il sondaggio era che…non veniva compilato.

I nostri workshop sono sempre stati pienamente partecipati. Li abbiamo progettati per utilizzare solo una frazione del tempo delle persone e includerli, ad esempio, nelle retrospettive.

Il report è stato efficace perché è stato fatto di persona, senza condividere slide prima di una riunione per educare i manager a una corretta interpretazione dei risultati. Questo è un fattore chiave per evitare malintesi.

Molti sforzi sono stati resi necessari per portare leader di alto livello a bordo e per contrastare la posizione delle grandi società di consulenza che volevano semplicemente applicare il sondaggio di massa. Questi sforzi meritano probabilmente un altro articolo.