Maturità Agile del team: la misurazione

Negli anni, lavorando all’interno di trasformazioni Agili, ci è stato chiesto di rispondere più volte alla stessa domanda:

Quanto siamo Agili?

Una prima risposta potrebbe essere composta da ulteriori domande:

Siete più veloci nel rispondere alle esigenze del mercato?
Gli indicatori di business stanno migliorando?

Queste risposte, formate da ulteriori domande, sono un po’ ingenue per una serie di ragioni:

• Un legame diretto tra il team e i risultati complessivi aziendali è difficile da sviluppare: i team sono spesso strettamente connessi, o dipendenti tra di loro e hanno dei vincoli/limiti generali che non possono essere ignorati.
• Il tempo necessario per ottenere un reale beneficio dall’agile non corrisponde ai tempi dei report trimestrali quando si è all’inizio della trasformazione.
• I fattori esterni che influenzano il team rendono i loro progressi difficili da valutare (persone che entrano o escono, limiti di budget)
• La questione (quanto siamo agili) viene chiesta dagli azionisti o persone a loro nome, troppo distanti dalle logiche utilizzate dal team per poter avere un confronto.

Detto ciò, la domanda è legittima. I soldi vengono spesi e avere un modo per misurare il miglioramento è necessario. La vera domanda è: è valsa la pena fare questo investimento?
Per rispondere dobbiamo trovare un modo per misurare il miglioramento.

La misurazione

Rimaniamo nel campo dell’Agilità, siamo abituati a sondaggi su larga scala, per esempio: strumenti che ci permettono di raccogliere risposte da molte persone. Questi strumenti offrono una vasta reportistica, aggregazioni grafiche e algoritmi utili per estrarre informazioni dai dati.

A guidare le domande possiamo trovare una serie di Maturity Models.
Tutto ciò è molto attraente per i top managers perché…ha semplicemente senso!
Esiste un processo, uno strumento e tecniche di reporting volte a fornire risposte. Comunque, tali strumenti e strutture presentano alcuni rischi.

Il rischio pagella

Un sondaggio su larga scala potrebbe essere percepita come un modo per valutare le persone. Dopo tutto, bisogna rispondere a delle domande, no?
I pregiudizi sono difficili da evitare in un tale contesto e non è possibile indirizzare specificità individuali. I picchi o deviazioni vengono ignorati o categorizzati come anomalie. Inoltre le persone sono propense a riflettere attentamente sulle loro risposte perché gli verrebbe naturale pensare in termini di risposte giuste o sbagliate.

Quando sai che verrai valutato, potresti domandarti quale potrebbe essere la risposta giusta

Anche se usassimo uno dei più evoluti modi di porre una domanda, con la richiesta dell’utilizzo di sfumature invece di risposte secche (come scala Lickert o altri), non verrebbero completamente eliminati bias e necessità di post lavorazione delle risposte.

Il rischio della profezia che si auto-avvera

Una valutazione su larga scala può essere trasformata in un confronto tra persone o team, per esempio, tramite l’uso di story points per confrontare i team migliori con quelle peggiori o più lenti.

Ciò che probabilmente accadrà in questo caso è che, nel momento in cui la valutazione viene usata per comparare le performance delle persone, tali performance tenderanno ad allinearsi.
Ci è capitato più volte che, quando i team realizzano che gli story points vengono usati dal management per fare paragoni, tutti i team si allineano allo stesso livello di story points consegnati entro un paio di sprint. Non perché aumenti la produttività, ma perché cambiano la scala utilizzata.

I teams arrivano allo stesso numero di story points consegnati cambiando l’unità di riferimento.

Quindi, se si vuole valutare con lo scopo di controllare e paragonare, si finisce per avere gli stessi risultati per tutti e nessuna informazione utile.

Qualsiasi misura statistica osservata tenderà a collassare se l’intenzione è il controllo

La distanza e il rischio di ritardo

In sede di valutazione, i numeri vengono letti da persone che sono lontane dai team, che non comprendono il contesto e in un momento diverso. Il risultato della misurazione potrebbe richiedere un intervento oppure no, dipende dal contesto del team e anche quando serve un intervento, potrebbe arrivare troppo tardi rispetto al momento in cui le risposte vengono raccolte (di solito una volta ogni trimestre o meno)

Ottenere dettagli sulla situazione nella Terra non è così facile dallo spazio

E quindi come si fa?

Ricordi la domanda iniziale? Abbiamo detto che è legittima e dobbiamo rispondere evitando o minimizzando i rischi. Per farlo dobbiamo iniziare a usare framework, processi e mindset che sono finalizzati a:

• Mantenere la valutazione all’interno in modo che sia utile ai team per il miglioramento (stiamo lavorando in maniera agile dopo tutto)
• Respingere la logica delle “medie” tipica delle indagini massive
• Permettere ai manager di interpretare i dati comprendendo il contesto
• Assicurarsi che le persone che si valutano siano le stesse che svolgono le azioni di miglioramento

Nei prossimi articoli troverai diversi esempi di come noi abbiamo affrontato la domanda, mantenendo il Maturity Assessment come strumento in primo piano per i team e per il loro miglioramento e poi, in secondo luogo, come strumento per l’organizzazione.