OK con gli OKR

Gli OKR (Objective & Key Results) rappresentano un importante framework per l’allineamento strategico, il mantenimento dell’autonomia e lo sviluppo dell’innovazione nei team.

Introduzione

Il primo evento del nostro Meetup in UK è stato dedicato al tema degli OKR. Durante la discussione interattiva, abbiamo toccato vari argomenti:

• Che cosa sono gli OKR;
• Perché possono risultare cruciali per l’allineamento strategico in un’organizzazione;
• Quali sono delle buone pratiche per definirli;
• Un esempio di definizione di OKR a molteplici livelli.

Vediamo, in sintesi questi argomenti.

Che cosa sono gli OKR?

Sin da quando furono usati per la prima volta nel 1968 alla Intel, gli OKR (Objective & Key Results) si sono affermati diffusamente come metodo per definire degli obiettivi. Molte sono le aziende che li usano, tra cui Google e Netflix solo per citarne due. Un OKR, come indicato dal nome, è costituito dall’insieme di un obiettivo (Objective) e uno o più risultati chiave (Key Results).

L’obiettivo risponde alla domanda “Dove vogliamo andare?”, mentre i risultati chiave rispondono all’interrogativo “In che modo misuriamo se ci stiamo muovendo nella direzione giusta?”. Oltre a questo, gli OKR fanno riferimento a uno specifico intervallo di tempo, di solito un trimestre.

Qualche esempio

Ma, in definitiva, che aspetto ha un OKR? Vediamone uno, definito nel 2014 in Uber.

• Obiettivo: Incrementare il numero di autisti presenti nel sistema.
• Risultato chiave 1: Aumentare il numero di autisti del 20% per ciascuna regione.
• Risultato chiave 2: Aumentare la durata media della sessione di un autista a 26 ore a settimana, in tutte le regioni attive.

Qualche motivo per usare gli OKR

Ma perché dovremmo adottare il framework degli OKR? Vediamo di seguito alcune buone ragioni.

Se ci troviamo senza obiettivi chiari

Molti di noi avranno fatto l’esperienza di lavorare in un gruppo o in un’azienda in cui non appare chiara la direzione verso cui si sta andando. Di solito, oltre a generare spreco, questa mancanza di obiettivi crea una spiacevole sensazione di smarrimento.

Durante l’evento del nostro Meetup, abbiamo chiesto quali erano le sensazioni sperimentate quando si erano trovati in una situazione come quella appena descritta. Nella figura è riportata la word cloud che è scaturita dalle loro risposte.

Altre caratteristiche degli OKR

Gli OKR dovrebbero essere:

• ambiziosi ed estendibili, ma comunque fattibili;
• usati per impostare la strategia e le mete da raggiungere in un’organizzazione;
• definiti a molteplici livelli (azienda, gruppo di lavoro, singolo individuo) con un andamento a cascata;
• visibili e accessibili a tutti nell’azienda;
• supporti per l’orientamento, dal momento che non sono scolpiti nella roccia, ma devono essere discussi e rivisti, con la possibilità di modificarli se necessario.

Invece, gli OKR non dovrebbero essere:

• un elenco di cose da fare;
• imposti completamente dall’alto in basso;
• legati alla valutazione della performance o a bonus di vario tipo;
• uno strumento per individuare “i cattivi”.

Ma perché scegliere gli OKR e non un altro metodo di impostazione degli obiettivi?

Esistono svariate metodologie per impostare degli obiettivi, ad esempio S.M.A.R.T., KPI (indicatori chiave di prestazione) e 4 disciplines of execution, solo per nominarne qualcuna.

Perché allora gli OKR sono diventati così popolari? Il mio punto di vista è che la mentalità sottesa agli OKR è in forte sintonia con l’idea che avere uno scopo sia cruciale affinché le persone si sentano coinvolte in un’attività, ma che essi riescano anche a garantire quel sottile equilibrio tra l’indicare una direzione e consentire comunque ai team di mantenere autonomia, facendo leva sulle loro competenze e sul loro pensiero creativo per trovare le soluzioni migliori.

Che cosa ci motiva?

Sulla base di dati raccolti in anni di ricerche, Daniel Pink afferma nel suo libro Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita che ci sono tre fattori chiave in grado di motivarci:

• autonomia (autonomy), ossia il nostro desiderio di fare le cose al meglio invece di aderire a uno standard prefissato;
• padronanza (mastery), vale a dire la voglia di migliorare le proprie competenze;
• scopo (purpose), il desiderio di fare qualcosa che abbia un significato e un’importanza.

Gli OKR aiutano le organizzazioni a far crescere lo scopo rendendo la strategia globale più trasparente e inclusiva, in modo tale che ognuno possa mettere in relazione a un risultato più ampio il lavoro che svolge quotidianamente.

Ma gli OKR rispettano anche l’autonomia dei team: i ruoli business si concentreranno sugli obietttivi (il “perché” e il “cosa”), mentre i team di sviluppo avranno la libertà — e la responsabilità — di decidere quali iniziative promuovere per raggiungere tali obiettivi. È davvero un grosso cambiamento: si passa da “Questo è ciò che dovete fare” a “Questo è l’indicatore che vogliamo spostare, e questo è il motivo per farlo”.

Definire gli OKR a molteplici livelli

Generalmente, gli OKR vengono definiti a molteplici livelli, con un andamento “a cascata”:

• OKR aziendali
• OKR dei team
• OKR personali

Per concludere…

Per ricapitolare, l’immagine nella figura riassume i principali vantaggi degli OKR.

Questo articolo è inteso solo come una rapida panoramica sull’infrastruttura OKR. Ovviamente, avere un’intera organizzazione allineata con obiettivi chiari e condivisi e, allo stesso tempo, in grado di lasciare autonomia ai team, non è un compito facile.

Potrete trovare ulteriori informazioni e qualche esempio utile nelle slide inserite in questo post e nella registrazione video dell’evento Meetup.