Processi decisionali nei gruppi, tra esigenze di consenso e rischio di conformismo

“I processi decisionali nei gruppi oscillano spesso tra l’esigenza di generare consenso rispetto alle decisioni prese ed il rischio di un eccessivo appiattimento dei pareri generati dai membri del team”.

Il conformismo è, infatti, il “lato oscuro” del consenso.”

Una breve introduzione

Durante il meetup di martedì 28 Settembre 2021, organizzato da Agile Reloaded, l’ospite Luca Baiguini, docente di “People Management and Organization” alla School of Management del Politecnico di Milano, al Cefriel e nei Master dell’Università di Udine, ha parlato dei processi decisionali all’interno dei gruppi di lavoro.

Forte della sua esperienza nel campo della formazione manageriale (dalla leadership al team management, dalla negoziazione al problem solving, alla comunicazione e così via…), Baiguini ha costruito la sua “lezione” originale quanto istruttiva in tre parti:

1. La narrazione di un’antica storia di origini greche, per tratteggiare i due concetti di consenso e conformismo e le loro “connessioni”;
2. Un focus sulla fase della raccolta delle informazioni e di due figure chiave nel procedimento; 
3. Il disegno dell’intero processo di decision making e gli approcci interni predominanti. 

Il Kouros del Getty Museum

“Tutto inizia con una storia”.

Ci troviamo nel Getty Museum di Malibu, intorno alla metà degli anni ‘80. Il proprietario del museo si stava adoperando per costruire la sua collezione d’arte, quando gli si presentò un mercante d’arte svizzero con un’offerta allettante: un kouros greco del V-VI secolo circa a.C. in condizioni straordinariamente buone. Dopo una fase di discussioni e negoziazioni, sono stati stabiliti degli accordi di riservatezza: il museo avrebbe mantenuto la statua per il tempo opportuno affinché venissero svolti tutti i test necessari per stabilire l’autenticità del pezzo.

Dopo poco più di un anno di analisi approfondite, il comitato di esperti d’arte del Getty Museum ha dichiarato la statua come autentica e il proprietario ha potuto concludere l’acquisto per circa 10 milioni di dollari (una cifra alquanto alta per il tempo).

La scultura era il nuovo orgoglio del museo; o meglio, il processo decisionale utilizzato per rilevarne l’autenticità e la legalità. Le metodologie utilizzate nei test iniziarono ad essere diffuse su tutti giornali e diversi critici d’arte furono invitati a visitare il kouros.
Iniziarono a presentarsi, però, i primi problemi: uno alla volta, i personaggi d’arte che osservavano la scultura iniziarono a identificarla come un falso; in alcuni casi, bastava loro anche un solo accenno di sguardo per capirlo.

Il procedimento di analisi che tanto era stato acclamato iniziava a sgretolarsi in ogni sua fase. Il colpo letale arrivò, alla fine, quando fu annunciato il ritrovamento di un calco di bozzetto di un kouros simile alla statua del Getty Museum, seppur di difficile datazione.

Un racconto cela sempre un insegnamento, un consiglio, un monito.
La storia del kouros del Getty Museum evidenzia la rilevanza del processo decisionale sull’esito della vicenda. In realtà, scovarne il vero significato richiede un’analisi più attenta, partendo da una semplice domanda:

Cosa è successo al museo e agli studiosi che hanno preso parte al processo di analisi?

Ci si può approcciare alla risposta in due modi – spesso presenti simultaneamente -.

• Centrare l’attenzione sui soggetti coinvolti

Si verifica quando, per il verificarsi di un fallimento, vengono accusate le persone coinvolte; si basa sull’enunciato che se in un gruppo di persone è presente una massa critica di “pirla” proporzionale ai restanti, i primi prevalgono.

• Centrare l’attenzione sul processo 

Riguarda il caso in cui, per l’errore, non si incolpano le persone coinvolte ma ci si focalizza sulla struttura del processo decisionale.

Riprendendo quanto affermato poco fa, non si tratta solo di racconti.

Nella realtà, quando ci si trova di fronte una condizione di insuccesso, uno dei bias cognitivi insiti nell’uomo è quello di sovrappesare l’importanza delle persone rispetto ai fattori strutturali del processo decisionale (sia che questo abbia poi risvolti positivi, sia che abbia effetti negativi). Si chiama Fundamental Attribution Error. Al contrario, bisogna porre l’attenzione e la sensibilità sul funzionamento, sulla struttura dei procedimenti di decision making, piuttosto che sulle persone singole che ne prendono parte.

Consenso e conformismo

Si tratta di due concetti chiave quando si analizza l’operato di gruppi di lavoro.

• Consenso

Indica l’adesione delle persone di un team ad un’idea, ad un progetto, ad una persona (il leader). In questo senso, la leadership può essere esplicitata come “capacità di generare consenso”. L’ottenimento del consenso porta risvolti positivi (un esempio, l’engagement). 

Da una prima lettura del caso del Getty Museum, appare conveniente per il museo ottenere consenso sull’idea dell’autenticità della statua, in quanto avrebbe permesso la costruzione di un’identità comune dell’organizzazione. Al tempo stesso, l’esito verificatosi conduce ad una serie di interrogativi: “come sono state poste le domande e a chi?”; “Quanto era il peso della pressione sociale affinché la statua fosse riconosciuta come autentica?”; e ancora “Quanto erano esperti di pezzi autentici gli studiosi che hanno preso parte al processo di analisi del kouros, prima di essere chiamati?”.

• Conformismo

Sottolinea la tendenza di alcune tipologie di gruppi di persone a sostenere talmente tanto il consenso, da inibire il dissenso. Il conformismo è il “lato oscuro” del consenso, quell’ombra che segue costantemente una condizione di intesa generale e che, se mal gestita, conduce ad un vero e proprio “cul-de-sac”.

La raccolta delle informazioni

Uscire da questo “cul-de-sac” è possibile, ma richiede un attento studio e di porre attenzione nella fase di raccolta delle informazioni.

Prima di tutto, bisogna essere a conoscenza dell’esistenza di due modalità di data collection all’interno di un processo decisionale.

L’esperto imparziale

In una tale situazione, tutti contribuiscono, valutano e condividono soluzioni in maniera imparziale, basata sulle loro conoscenze, senza
preconcetti. E’ una forma di raccolta di informazioni efficace, ma a alto rischio di conformismo e che può condurre l’intero gruppo verso l’incapacità di produrre pensieri critici.

L’esperto parziale

Tale prassi si rifà a Socrate e alla maieutica: si pone un’antitesi alla tesi iniziale per raggiungere la sintesi più vicina alla verità. E’ la condizione in cui ognuno, nel sistema, recita una parte o è di parte, portando prove a sostegno della propria tesi (il processo penale, per citare un esempio, o la figura dell’avvocato del diavolo che, trovando difformità all’interno del pensiero unico che sta emergendo, va esplicitamente contro la tesi).In questa circostanza, si attua una sorta di disinnesco del conformismo e ci si adopera per l’ottenimento e mantenimento del consenso.

Comprese questa differenza, possiamo trovare diversi esempi di assegnazione delle parti.

I “Sei cappelli per pensare” di Edward De Bono.

Questa prassi non serve per disinnescare il conformismo, ma aiuta a dare una struttura solida al processo decisionale: “mettere e togliere il cappello”, vestire svariate vesti senza esplicitarne alcuna.

La “strategia Disney” di Robert Dilts.

Tale tattica immagina tre stanze e tre protagonisti, vicendevolmente indispensabili.

1. Il sognatore, orientato al futuro, è colui che costruisce il progetto ideale: genera alternative e scelte; esprime l’obiettivo in positivo; realizza il goal-setting.
2. Il realista, orientato alla realizzazione, è colui che trasforma il progetto in obiettivo: si focalizza su passi e azioni da compiere, sul “come”; ha un orizzonte temporale più ristretto del sognatore.
3. Il critico, orientato alla valutazione, è colui che trasforma il linguaggio del sogno in un linguaggio criticabile: cerca criticità potenziali e collegamenti mancanti nel passaggio da prototipazione a industrializzazione del progetto, per rendere tutto lineare; assume la posizione percettiva di tutti gli attori principali.

Il processo di Decision Making

A questo punto, è necessario soffermarsi su altre tre parole chiave del processo deliberativo:

Ricerca.
L’approccio adoperato è verticale e qualitativo: si ricercano idee, concetti, avanzamenti dimostrabili e documentati prima di procedere con l’iter decisionale.

Creatività.
L’approccio, in questo caso, è orizzontale (o laterale) e quantitativo: si ricerca qualcosa che sposti il piano di percezione degli individui. E’ il paradigma del brainstorming: quello di produrre quante più idee possibili, consapevoli del fatto che, tra i numerosi scarti, risulterà l’opinione più giusta ed efficace per la situazione.

Innovazione.
A differenza dei due precedenti, non si tratta di un approccio ma di un prodotto del processo di problem solving, che alterna in maniera funzionale momenti tipo “creatività” a momenti tipo “ricerca”, conducendo così all’”innovazione”.

Seguendo l’uno o l’altro dei due approcci, si giunge a due figure chiave della procedura decisionale:

• l’esperto o insider: è colui che tende ad un approccio di ricerca;
• l’ingenuo o outsider: è guidato da un approccio di tipo creativo, ragion per cui dovrebbe essere estraneo al conformismo.

Per concludere

Dopo attenti studi e riflessioni e successivamente ad un’elencazione riflettuta e dettagliata delle principali voci che caratterizzano il processo decisionale, il nostro ospite è riuscito a costruire una matrice sui processi di team decision making: una matrice a quattro quadranti, di forma romboidale, in cui le varie dimensioni si incrociano tra loro offrendo la strategia più efficace.

Risorse

Sito Luca Baiguini