Progettare la propria carriera in modo agile. Il Talent Canvas (3/3)

[Dopo aver definito alcuni aspetti fondamentali che compongono il “sistema” della carriera professionale (approfonditi nei due articoli precedenti di questa serie, carriera ed employability (1/3) e talento e ownership (2/3)), possiamo finalmente lavorare per unire i puntini, integrando questi aspetti attraverso uno strumento di riflessione, di conversazione e di progettazione professionale quale è il Talent Canvas.]

Il Talent Canvas

Come è nato, come si è evoluto

Lo strumento è nato nel 2014 durante una retrospettiva tra colleghi di Agile Reloaded, al fine di capire come rendere più efficaci le interazioni e accrescere reciprocamente le competenze dei primi reloaders. L’obiettivo era creare dei percorsi di auto-formazione e affiancamento per ognuno, in modo da rendere il gruppo più efficace nei diversi contesti aziendali in cui si sarebbe trovato a lavorare. 

Nello stesso tempo, Marco stava gestendo le evoluzioni professionali dei suoi colleghi nell’azienda di cui era General manager. Aveva iniziato a sperimentare una variazione del Lean Canvas di Ash Maurya per co-creare insieme alle persone i nuovi ruoli “agili” di cui l’organizzazione aveva bisogno, nonché dei percorsi di crescita da definire per accompagnare il cambiamento.

Lavorando su questi aspetti, in entrambi i gruppi ci si accorse che il desiderio di investire nella propria crescita professionale era preponderante, e che le occasioni di imparare dai colleghi erano più numerose di quanto si potesse pensare: fu quindi naturale avviare percorsi di mentorship e learning on the job piuttosto che di formazione.

L’esperienza con i canvas nell’ambiente del product development aveva già dimostrato quanto questi strumenti fossero efficaci nel rappresentare in modo sintetico ma completo la proposizione di valore di un’iniziativa – di business, di prodotto, di sviluppo – e far emergere decisioni o strategie per valorizzarli ulteriormente.

Considerando la carriera come un servizio in cui scambiare valore tra individuo e azienda, l’idea di applicare un canvas è stata quasi naturale.

Ci sono voluti un paio d’anni di sperimentazione – tra cui alcuni workshop svolti anche agli Italian Agile Days e al Creativity Day, con riscontri positivi e preziosi feedback – per definire lo strumento come è attualmente. Il canvas è stato utilizzato in seguito anche dai partecipanti, nelle loro rispettive aziende. È stato ripreso da speaker internazionali (Berlino, Singapore, Londra) in ulteriori laboratori e talk dedicati alle interazioni efficaci tra persone e azienda (1, 2, 3). Negli ultimi anni è anche stato promosso, “copiato” o riadattato a diversi contesti in cui si è sviluppato un percorso di ridefinizione di ruoli e percorsi di carriera in modo co-creato e adattivo.

A cosa serve, e a chi

Visto che la carriera è un percorso evolutivo, che si alimenta dal feedback e dai risultati raggiunti – sia in termini di soddisfazione personale e dell’azienda, sia in termini di risultati raggiunti insieme – il modo migliore per progettare la sua “direzione” è una conversazione aperta con chi può creare le condizioni affinché ciò avvenga: l’individuo e il suo ambiente di lavoro (colleghi, da un partner, dal suo manager/responsabile o dal personale HR che si pone a supporto dell’organizzazione di ruoli, funzioni e formazione).

Le aree del canvas offrono lo spazio per raccogliere ciò che c’è in gioco quando si parla di un individuo e del suo ruolo all’interno di azienda o team, e invita a considerare la situazione esistente per orientare il futuro. 

L’obiettivo di un approccio adattivo ai ruoli e alle carriere non è quello di trovare un incastro perfetto per ogni persona, ma creare occasioni più frequenti di allineamento e chiarezza reciproca: cosa possiamo dare e cosa possiamo ricevere, non soltanto in termini economici e di tempo, ma di valore generato insieme (riprendendo la definizione di talento che integra competenza, impegno e contributo).

Un paio di esempi possono spiegare meglio gli scenari in cui si può applicare: 

• Persone di un team o di un’azienda che lavorano insieme ma non conoscono i rispettivi punti di forza o i bisogni di supporto. Il gruppo può scoprire che alcune competenze o interessi dei colleghi possono trasformarsi in guide preziose per altri.
• Un responsabile che ha bisogno di raccogliere in una vista d’insieme le preferenze e le ambizioni del gruppo di lavoro, al fine di aiutare le persone a creare sinergia, mentoring e percorsi di formazione, individuali o di gruppo.
• Una persona che sente il bisogno di cambiare ruolo al fine di avere maggior soddisfazione o impatto, e di conseguenza valutare le possibilità all’interno dell’azienda: quali altre attività potrebbe svolgere per intercettare meglio le sue preferenze ma anche indirizzare competenze attualmente non ancora sviluppate o espresse?

Illustrazione: la prima versione del concetto di Adaptive Career Development
in cui il talent canvas rappresenta il punto di inizio.

I focus del canvas: le posizioni dei quadranti

Come per un canvas, la disposizione dei quadranti non è casuale.

Dal punto di vista dell’autonomia di azione, l’area a sinistra riguarda azioni e caratteristiche della persona, su cui soltanto lei ha la possibilità di agire; mentre sulla destra si considerano gli aspetti che dipendono dal contesto di cui fa parte, che può essere influenzato o modificato (in genere con il supporto di altre figure) per una migliore relazione professionale.

Dal punto di vista temporale, la compilazione del canvas offre l’opportunità di riflettere sul recente passato per raccogliere preferenze, esempi concreti di successi, di opportunità e di feedback (a sinistra). Considerando le prospettive che si intendono realizzare (a destra), è molto probabile che emergano nuove idee o opzioni: occasioni di crescita, di sperimentazione, di miglioramento reciproco tra individuo e azienda.

Per quanto riguarda l’oggetto della conversazione, se orizzontalmente vengono raccolti gli aspetti che vanno dall’individuo al gruppo di cui fa parte, in senso verticale si può rintracciare un asse che collega il compito (il ruolo, le attività da favorire e promuovere) con la relazione (il grado di trasparenza in relazione alle aree da migliorare, i bisogni e gli accordi sul futuro della carriera). L’estensione dell’asse verticale richiede molta fiducia e apertura da entrambe le parti.

Il canvas, quadrante per quadrante 

Non c’è realmente un ordine preciso per esplorare i contenuti del canvas, ma in genere un percorso di questo tipo dovrebbe iniziare dall’individuo e dal suo attuale punto di vista in merito a lavoro e ruolo, per poi concludersi con le decisioni e gli accordi.

Come ogni canvas, per quanto tuttavia si cerchi di seguire un ordine per inserire contenuti nei quadranti, durante la conversazione o la riflessione spunteranno idee che riguardano anche gli altri aspetti, per cui l’esplorazione potrà passare da un quadrante all’altro per mantenere coerenza e senso. Ogni aspetto è collegato e influenza l’altro.

Favourite things

È il quadrante dedicato a raccogliere gli aspetti e le attività che attualmente svolgiamo con soddisfazione ed entusiasmo, nonché quelle che ci piacerebbe svolgere ma “non stanno succedendo”. Va immaginato come una lista di priorità. 

Per questo motivo c’è una sorta di linea di demarcazione “don’t like too much”: ognuno di noi nel lavoro si occupa di attività a volte noiose, ripetitive o che non sembrano darci valore: meglio intercettarle subito per ricevere aiuto o supporto.

Overall strengths e Areas of improvement 

Questi due quadranti offrono spazio per raccogliere sia i nostri punti di forza, sia le occasioni di miglioramento o aree di sviluppo.

Una cosa molto importante: non dovremo semplicemente elencare le nostre convinzioni a riguardo, bensì ciò che sappiamo essere stato riconosciuto anche da colleghi, dai responsabili o dal team. Diventa quindi molto importante promuovere una cultura del feedback (o una strategia per raccoglierlo) che renda gli aspetti da indicare quanto più possibile meno soggettivi. 

Purposes (o Intenzioni)

Qualsiasi collaborazione professionale diventa più efficace se sono chiare le intenzioni reciproche, anche a livello individuale e non solo relativamente al “compito” che si deve svolgere. 

Da questo quadrante in poi ci si inizia a rivolgere al futuro.

Needs

Da quando si iniziano a valutare le intenzioni, è naturale iniziare a riflettere anche su bisogni e richieste che rendono queste intenzioni realizzabili, o quantomeno più integrate in azienda. 

Da qui si inizia a “saltare” da un quadrante all’altro: tra i bisogni vanno considerati gli aspetti che possono valorizzare o risolvere i contenuti esplorati fino ad ora, tuttavia possono farne emergere di nuovi.

Main activities 

È arrivato il momento della progettazione. In questo quadrante, considerando quanto emerso nei precedenti, si può iniziare a compilare un elenco di attività e responsabilità che siano più coerenti con ciò che la persona sa e vuole fare, e che esaltino il valore del suo contributo.

Come per il quadrante “Favourite things”, ciò che sta in alto ha più valore di ciò che sta in basso. Ci sono attività che potremmo non voler fare ma che non è possibile assegnare/delegare ad altri (“better not”) ma su cui possiamo accordarci per farle meno spesso o trovare soluzioni nel prossimo periodo. Chiaramente, maggiore è la differenza tra il primo quadrante a sinistra e questo, più il ruolo sta subendo una trasformazione.

Mutual commitments e Overall Outcomes

Eccoci arrivati alle decisioni e agli obiettivi. Questa sezione del canvas può essere compilata in una sessione separata, dopo alcune riflessioni ulteriori sul contenuto precedente. Ogni conversazione sulla carriera offre stimoli e domande che possono aver bisogno di alcuni giorni per poter maturare, ed è importante prendere decisioni a mente fredda 🙂 

Il principio che guida questa parte del canvas è la reciprocità: al fine di far evolvere un ruolo in modo che offra occasioni di crescita per la persona e nello stesso tempo per aumentare il valore del suo contributo, si devono impegnare sia la persona sia l’azienda (o chi la rappresenta), e devono accordarsi sui risultati da raggiungere (e come capire se saranno stati raggiunti). Per questo è importante arrivare ad elencare almeno un impegno per ciascuno. 

Unique Value Contribution e Job title

Questa sezione è utile per fare sintesi e rendere più formali le eventuali decisioni prese sul ruolo della persona. Per ognuno di noi è importante sapere qual è la nostra “differenza” e come valorizzarla: la unique value contribution di una persona è quella caratteristica peculiare che la rende preziosa e può essere utile darle un nome, anche divertente e originale. 

Al contrario, il job title, dove sia necessario per il sistema organizzativo e professionale, punta a capire se questa differenza può venire rinforzata da un ruolo formale differente, oppure se va considerata nello stesso ruolo di prima (o di altri che lo condividono). Un job title da solo non rappresenta mai la peculiarità della persona, per cui l’insieme di questi due quadranti possono fare più chiarezza. 

Come si compila

A differenza di un “classico” canvas come il Business Model Canvas o il Lean Canvas, il Talent Canvas non è pensato soltanto per essere compilato in gruppo al fine di stimolare divergenza, convergenza e allineamento tra più persone coinvolte o interessate. Tuttavia, lo scopo è raggiungere un grado di chiarezza rispetto alla carriera e al ruolo del “soggetto” che possa stimolare azioni di cambiamento. Gli scenari possibili dunque sono i seguenti

• Riflessione individuale: la persona utilizza la struttura del canvas per ragionare sulla propria situazione e far emergere proposte e richieste da portare a chi può aiutarlo ad accoglierle e soddisfarle. Tra queste richieste si possono considerare le evoluzioni del ruolo, la definizione degli obiettivi, un investimento in formazione o retribuzione.

• Conversazione tra persona e manager/responsabile: in un contesto tradizionale, la carriera di un individuo è “gestita” da uno o più responsabili, che abilitano per lui opzioni e supporto alla crescita; è possibile dunque usare il canvas come guida per l’esplorazione di queste opzioni, e decidere cosa fare.
• Scambio tra colleghi: in un contesto più liquido o auto-organizzato, le responsabilità sono spesso distribuita in più persone o team, per cui il canvas può servire per mettere a fattor comune i punti di vista individuali, offrire supporto e richieste ai colleghi, e decidere insieme cosa cambiare per aumentare il livello di congruenza tra aspettative e azioni. 

Nel terzo caso potrebbero non essere valutati gli aspetti economici o contrattuali – fondamentali invece nel secondo caso, visto che si sta parlando con chi li amministra – ma è importante non sottovalutare la parte degli impegni reciproci (mentoring, formazione interna, sperimentazione) e degli obiettivi a cui tendere. 

Infine: all’interno del canvas non è necessario inserire dei post-it. Essendo uno strumento di riflessione o conversazione, ci si può scrivere direttamente a penna, oppure disegnare, scarabocchiare, colorare! Inoltre può essere usato anche soltanto come “traccia” di un ragionamento sulla carriera. 

Alcune considerazioni

Non è necessario ricordare in questa sede il valore della riflessione periodica sul proprio ruolo, nonché sulle possibilità generativa della conversazione. In questi anni abbiamo svolto progetti di career design in molti contesti in trasformazione, e ci teniamo a ricordare soltanto che il canvas non è un “documento”, bensì un supporto ad un processo, nuovo o già esistente.  Il canvas di per sé può essere “buttato via” dopo averlo utilizzato per avviare quelle azioni che risultano dalla compilazione – o dalla conversazione – e può venire utilizzato di nuovo in seguito: le persone e le aziende cambiano nel tempo e gli elementi da considerare nell’insieme potrebbe essere diversi. Meglio ripartire da capo.

In sintesi, è uno strumento molto “aperto” che invita a pensare in modo nuovo ai concetti di carriera e alle differenze tra le persone, per valorizzare il loro impegno e il loro contributo. È un impegno che le aziende devono assumersi, e si basa sulla collaborazione reciproca. Ogni persona vuole il meglio per la propria azienda, e metterla nelle condizioni di poterlo fare è un ottimo investimento. Benché lo sforzo per avviare questo tipo di conversazioni possa sembrare grande, rispetto a come venivano gestite in precedenza, il ritorno sull’investimento è quasi garantito, e nel tempo si diluisce in cambio culturale molto importante. 

I nostri casi d’uso  

Oltre ad usare il talent canvas insieme a tutto lo staff di Agile Reloaded, negli anni abbiamo inserito attività con lo strumento in molti scenari d’uso, sia legati al teamworking e la collaborazione, sia in percorsi più strutturati dedicati ai processi di talent development.

Per fare soltanto tre esempi,

1. In un’azienda di service design è stato utilizzato per permettere alle persone di conoscersi meglio, supportarsi nella valorizzazione dei propri punti di forza, nonché mettersi a disposizione per supporto e mentorship.
2. In un’azienda di servizi TELCO abbiamo inserito il canvas come base per le conversazioni periodiche di performance appraisal tra manager e collaboratori, al fine di renderle più frequenti, più inclusive e utili nell’identificare le occasioni di cambiamento, promozione o evoluzione dei ruoli delle persone.
3. All’interno di un percorso di agile organization design di un’azienda di servizi digitali, il canvas è stato incluso in una serie di pratiche HR che hanno rinnovato i processi di performance management e di development & training.

Le componenti comuni in tutte queste aziende sono state senza dubbio la volontà di occuparsi dello sviluppo delle persone – coinvolgendole nel processo – e una considerazione della carriera che si stava già orientando ai concetti esplorati negli articoli precedenti.

Per saperne di più, pubblicheremo alcuni case study specifici per approfondire cosa è stato fatto, e quali risultati abbiamo ottenuto!

Articoli della trilogia

1. Progettare la propria carriera in modo Agile. Carriera ed employability (1/3)
2. Progettare la propria carriera in modo Agile. Talento e ownership (2/3)