Sbloccare il potere della Leadership: guidare e supportare Team Agili

Sbloccare il potere della Leadership: guidare e supportare Team Agili

Nel paesaggio dinamico delle organizzazioni di oggi, una leadership efficace è cruciale per il successo. Molti leader esprimono un sincero desiderio di sostenere i loro team, ma spesso faticano a individuare le strategie più efficaci.
In questo articolo, basato sul talk di IAD 2023 “Suggerimenti per leader che guidano e supportano team agili” di Caterina Palmiotto e Manuele Piastra, approfondiamo l’influenza della leadership nel supportare team agili. Attingendo da esempi concreti della nostra esperienza e da dati provenienti da varie fonti, esploreremo consigli pratici per aiutare i leader a guidare e sostenere i loro team.

L’impatto invisibile della Leadership

Spesso si sottovaluta l’influenza della leadership, eppure essa rappresenta un elemento chiave all’interno di un’organizzazione. Un leader, definito come “Chiunque possa influenzare gli altri con o senza una formale posizione di autorità,” [4] detiene un potere significativo nel plasmare la cultura e le performance dei propri team.
I dati evidenziano le conseguenze negative di una leadership inefficace: 1 dipendente su 2 lascia il proprio lavoro a causa di un capo incompetente [1], un impressionante 70% sta pensando e/o attivamente cercando un nuovo impiego a causa di mancanza di supporto e riconoscimento. [2] Inoltre, emerge una triste realtà con 120.000 morti all’anno (circa il 5-8% dei costi sanitari annuali) associate al modo in cui le aziende statunitensi gestiscono la propria forza lavoro. [3]

Disastri civili: il ruolo cruciale della Leadership

Nella storia, si sono verificati vari episodi in cui la mancanza di una leadership efficace ha portato a gravi disastri civili.
Un esempio è il disastro aereo di Tenerife del 1977, dove una collisione tra due Boeing 747 ha causato 583 vittime. Tragicamente, un copilota si è astenuto dal mettere in discussione le decisioni del suo superiore, contribuendo così assieme ad altri fattori all’incidente. [4] Allo stesso modo, nell’incidente del volo Air Blue 202 del 2010, che ha causato 152 morti, il primo ufficiale non ha sfidato le decisioni del suo superiore che stava violando la procedura standard, evidenziando la mancanza di una cultura di comunicazione più aperta. [6]

Simulazione del disastro aereo di Tenerife, dovuto a problemi di leadership

Simulazione della collisione di due Boeing 747 sulla pista di Tenerife

Nel campo dell’esplorazione spaziale, l’esplosione dello Space Shuttle Challenger nel 1986 e il catastrofico rientro dello Space Shuttle Columbia nel 2003, entrambi con sette vittime, hanno evidenziato le dinamiche disfunzionali che hanno portato ad ignorare le preoccupazioni sollevate dal personale di grado inferiore. In entrambi i casi, gli ingegneri avevano espresso le loro preoccupazioni, ma o non sono stati ascoltati o si sono sentiti vincolati dalle strutture gerarchiche. [4][5]

 

 

 

 

 

 

 

 

Nel disastro della centrale nucleare di Fukushima Daiichi nel 2011, costato 200 miliardi di dollari, le onde dello tsunami hanno inondato il sito, distruggendo il sistema di raffreddamento dei reattori nucleari. Le esplosioni dei reattori hanno poi ferito i lavoratori e inquinato l’oceano e l’atmosfera. Nonostante le numerose persone che avevano sollevato preoccupazioni, le raccomandazioni erano state ignorate, portando a una tragedia ambientale e umana. [4][10]

Disastro di Fukushima visto dall'alto e il rapporto con leadership

 

Insuccessi aziendali: comprendere il costo di una Leadership inadeguata

La storia aziendale è ricca di fallimenti che mettono in evidenza le conseguenze significative di una leadership inadeguata.

Caso “Clean diesel” di Volkswagen

Insuccesso aziendale di Volkswagen e la leadership

Un esempio eclatante è lo scandalo del “clean diesel” di Volkswagen.

Nel 2015, Volkswagen raggiunse il suo apice per poi crollare pochi mesi dopo. I motori diesel puliti che avevano sostenuto le sue impressionanti vendite negli Stati Uniti furono scoperti essere di fatto un inganno. Gli ingegneri della VW non erano stati in grado di progettare un motore diesel pulito che fosse consentito. Le ripercussioni dell’errore etico ed ingegneristico si sono propagate a livello globale, danneggiando la situazione finanziaria e la reputazione dell’azienda, con un costo di 34,69 miliardi di dollari. L’azienda si era basata per tanto tempo su una gerarchia di comando e controllo, sul motivare i dipendenti attraverso la paura e il rischio di perdere il lavoro in caso di fallimento e sull’imporre obiettivi irraggiungibili. Se è vero che questo approccio era stato utile in passato, nel mondo di oggi volatile, incerto, complesso e ambiguo, si dimostra essere quasi una certezza di fallimento. [4]

Caso della Federal Reserve Bank di New York (FRBNY)

Durante la crisi finanziaria globale del 2009, un altro esempio eclatante è stato quello della Federal Reserve Bank di New York (FRBNY), che è stata ampiamente condannata e criticata dal pubblico americano e dal Congresso per non aver regolamentato efficacemente l’eccessivo rischio finanziario di varie grandi banche statunitensi. Questo contribuì alla crisi che ha causato una perdita superiore a 2 trilioni di dollari nella crescita economica globale. L’investigazione evidenziò un clima di scarsa sicurezza psicologica alla FRBNY, dove i funzionari che dovevano monitorare le singole banche come Goldman Sachs si sentivano passivi e intimiditi e non erano efficaci nel comunicare con altre aree e nel segnalare quando qualcosa sembrava sbagliato. Il risultato: eseguivano solamente ordini. [4][9] Le ripercussioni di questo fallimento hanno echeggiato tra le nazioni, lasciando un’impronta indelebile sui mercati finanziari e sottolineando l’impatto sistemico di questi errori.

Caso della vendita della divisione Dispositivi e Servizi di Nokia a Microsoft

La vendita nel 2013 della divisione Dispositivi e Servizi di Nokia a Microsoft rappresenta un altro caso, dove la mancanza di un clima psicologicamente sicuro ha ostacolato il flusso di informazioni, portando a decisioni sbagliate. Quando i manager di Nokia facevano domande critiche sulla direzione dell’azienda, veniva detto loro di “concentrarsi sull’esecuzione”. Le persone, che non potevano conformarsi alle richieste irragionevoli dei manager, mettevano in gioco la loro reputazione o venivano etichettate “come perdenti”. [4] Finché i risultati delle decisioni discutibili che non potevano mai essere messe in discussione emersero, costringendo l’azienda a vendere la divisione.

Caso della vendita della Wells Fargo

Infine, la cattiva condotta nelle pratiche di vendita della Wells Fargo nel 2016, culminata in un accordo da 185 milioni di dollari con il Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) e altre due agenzie regolatorie degli Stati Uniti, rappresenta ulteriormente le conseguenze di una leadership inadeguata nel mantenere degli standard etici. Il personale bancario che non raggiungeva gli obiettivi di vendita veniva istruito per aumentare le cifre di vendita, utilizzando anche approcci per forzare i clienti ad acquistare più prodotti. Se non riuscivano comunque a raggiungere i loro obiettivi, venivano licenziati. Dalle indagini delle agenzie regolatorie federali e statali emerse che dal 2011 al 2016 i dipendenti della divisione Community Banking, aprirono due milioni di conti e linee di credito non autorizzati. [4]

Questi casi illustrano come i fallimenti della leadership non hanno solo un costo economico; ma possono diventare eventi con conseguenze di vasta portata per le economie, le industrie e l’integrità stessa delle aziende. La lezione risuona chiara: il costo di una leadership inadeguata non è solo finanziario; è una forza corrosiva che mina la fiducia, erode le reputazioni e mette a repentaglio la sostenibilità a lungo termine delle organizzazioni.

Sicurezza psicologica: le fondamenta del successo

Dopo gli sfortunati eventi descritti negli esempi precedenti, qualcuno potrebbe interrogarsi sulla rilevanza di questi incidenti per i contesti di sviluppo software dove spesso operano team agili, chiedendosi: “Va bene, i disastri purtroppo succedono. Ma noi cosa centriamo?”
L’incertezza delle persone nel parlare e nel farsi avanti, evidente nei contesti in cui erano in gioco delle vite, pone un ulteriore interrogativo: se le persone sono in difficoltà nell’esprimere le loro preoccupazioni in contesti ad alto rischio, è ancora meno probabile che si espongano per mettere in guardia da eventuali errori quando in gioco ci può essere “solo” il successo di un rilascio, come ad esempio nei contesti di sviluppo software.
Questa esitazione sottolinea il ruolo cruciale che i leader svolgono nel favorire la Sicurezza Psicologica. [4] Coltivando un ambiente in cui le persone si sentono sicure nell’esprimere le proprie opinioni senza timore di ritorsioni, i leader diventano strumentali non solo nella prevenzione di potenziali errori, ma anche nello sbloccare il pieno potenziale dei loro team. La connessione tra leadership, sicurezza psicologica e successo organizzativo diventa evidente, sottolineando che i leader non sono solo figure simboliche; sono architetti di culture che incoraggiano la comunicazione aperta e, in ultima analisi, garantiscono il benessere e il successo dei loro team.

In ogni azienda o organizzazione che ho studiato, il livello di sicurezza psicologica è risultato notevolmente diverso tra gruppi. La sicurezza psicologica non era il risultato di una chimica di gruppo casuale o sfuggente. Ciò che era evidente era che i leader in alcuni gruppi erano stati in grado di creare le condizioni di sicurezza psicologica, mentre altri leader non ci erano riusciti. [4]

Benefici tangibili per le aziende

Il concetto di sicurezza psicologica, definito come “la convinzione di poter esprimere il proprio pensiero senza timore di punizioni o ritorsioni” emerge come un fattore cruciale per il successo dei team. Elevati livelli di sicurezza psicologica portano a una “crescita degli utili per azione di oltre quattro volte rispetto ai loro concorrenti”, insieme a un miglior coinvolgimento del cliente, una maggiore produttività, una migliore retention, meno incidenti e un aumento del 21% di redditività.” [4]

Altre fonti sostengono che organizzazioni con un elevato livello di coinvolgimento dei dipendenti e sicurezza psicologica ottengono vantaggi quantificabili, tra cui [8][11]:
• 17% in più di produttività
• riduzione del 70% degli incidenti di sicurezza
• 41% in meno di assenteismo
• 20% di vendite più elevate

Inoltre, aumentare il numero di dipendenti che ritengono che le proprie opinioni contino al lavoro da 3 a 6 su 10 comporterebbe [4]:
• una riduzione del 27% del turnover
• una riduzione del 40% degli incidenti di sicurezza
• un aumento del 12% della produttività

Quindi, per ottenere questi benefici, come possono i leader creare coinvolgimento e sicurezza psicologica? Vediamo alcuni esempi concreti.

Esempi concreti di leader in azione

Facciamo tre esempio di leader e sicurezza psicologica, feedback e fiducia.

Esempio 1: Sicurezza Psicologica

Un leader che non crea sicurezza psicologicaIn questo scenario, un membro di un team di sviluppo software riconosce apertamente di aver commesso un errore, possibilmente di fronte all’intero team, riguardo all’esito inaspettato di un rilascio. La persona se ne assume la responsabilità e si scusa. Tuttavia, il leader, che potrebbe essere un Team Leader, Manager o Product Owner, risponde in modo aggressivo, sottolineando che semplici scuse non compensano il danno subito dall’azienda. La risposta aggressiva lascia il membro del team mortificato, creando un’atmosfera in cui altri potrebbero esitare a riconoscere i loro errori in futuro. Questa reazione riduce le possibilità di imparare dagli sbagli e prevenire il loro ripetersi, poiché i membri del team potrebbero essere restii a condividere i propri passi falsi per paura di conseguenze negative.

Leader che crea un contesto di sicurezza psicoologica

In una situazione del genere, un leader può adottare un approccio positivo e costruttivo. Quando un membro del team ammette un errore, il leader può apprezzare l’onestà e il coraggio dimostrato. Mettendo in luce l’aspetto positivo di ammettere sbagli commessi, il leader dà l’esempio per l’intero team, sottolineando che la trasparenza è cruciale per la crescita collettiva.
Riconoscere l’apertura e il coraggio dell’individuo invia un messaggio potente al team, cioè che gli errori sono parte del processo di apprendimento. Il leader può sottolineare che la persona sta contribuendo alla conoscenza collettiva del team e aiutando l’azienda a evitare errori simili in futuro. Questo approccio favorisce una cultura di miglioramento continuo e apprendimento.
Inoltre, il leader può incentivare e promuovere questa pratica elogiando le persone che ammettono apertamente i propri errori. In questo modo, il leader rafforza l’idea che imparare dagli errori è più prezioso che colpevolizzare. Questo rinforzo positivo non solo aumenta il morale, ma crea anche un ambiente in cui i membri del team si sentono supportati nel loro sviluppo professionale.
In sostanza, dal trasformare un errore in un’opportunità di crescita, apprendimento e lavoro di squadra ne beneficia l’individuo, l’intero team e l’azienda.

Esempio 2: Consistenza

In questo ambiente positivo, un leader, Manager, Product Owner, Scrum Master o qualsiasi altro ruolo, comunica l’apertura dell’azienda nel ricevere feedback per il miglioramento collettivo.

Tuttavia, è cruciale che il leader allinei le proprie parole alle azioni. Se il leader non ha il tempo di ascoltare sinceramente i feedback e attuare i suggerimenti, i membri del team potrebbero cominciare a tenere per sé le loro idee, sentendo che non c’è una reale opportunità di condividerle o vedere azioni concrete intraprese.

Un leader che non sa accogliere un feedback

Come leader, esprimere il desiderio di ricevere feedback è un passo positivo, ma è altrettanto importante creare le condizioni per meccanismi di feedback efficaci. Ciò include dedicare del tempo a sessioni periodiche di feedback, stabilire canali per la condivisione di idee e dimostrare un impegno nel concretizzare i suggerimenti più preziosi.

Se, per qualsiasi motivo, al leader risulta difficile dedicare tempo o risorse per attuare i feedback, la trasparenza è fondamentale. I leader dovrebbero essere onesti riguardo alle limitazioni e comunicarle apertamente con il team. Questa trasparenza costruisce fiducia e stabilisce aspettative realistiche, evitando potenziali frustrazioni tra i membri del team che altrimenti potrebbero sentirsi non ascoltati o trascurati.

La coerenza nella leadership costruisce fiducia. In sostanza, l’impegno del leader nel ricevere feedback dovrebbe essere supportato da sforzi tangibili per creare un ambiente in cui le idee sono benvenute, ascoltate e attuate. Se esistono vincoli, la comunicazione trasparente diventa un elemento essenziale nel mantenere la fiducia e gestire le aspettative all’interno del team.

Leader consistente

Esempio 3: Fiducia

In questo terzo scenario, un team di sviluppo software fornisce una stima di effort di 4 mesi durante una Inception, mirando a consegnare qualcosa di significativo per il cliente. Tuttavia, il leader risponde in modo aggressivo, rifiutando la stima ed esprimendo dubbi sulla capacità del team di fornire stime accurate. Una risposta del genere può avere un impatto negativo sulla volontà del team di impegnarsi nella stima di attività future. I membri del team potrebbero sentirsi obbligati ad accettare scadenze imposte anziché contribuire con le proprie intuizioni, portando a una mancanza di trasparenza e alla perdita di opportunità di crescita.

Un leader che rompe la fiducia del team

Un approccio più efficace per il leader sarebbe essere onesto e promuovere la trasparenza. Piuttosto che respingere la stima del team, il leader dovrebbe riconoscere il loro contributo e lavorare per creare le condizioni che permettano al team di lavorare nel modo più efficace possibile. Anche se la stima iniziale si dimostrasse inaccurata, il leader dovrebbe accettare la decisione del team, fornendo supporto per il loro processo di apprendimento. Ad esempio, in caso la stima si riveli fortemente inesatta, potrebbe incoraggiare il team ad analizzare cosa li aveva portati fuori strada e cosa può essere fatto diversamente in futuro per non incorrere nello stesso problema.

Accettando le decisioni del team e guidandoli attraverso il processo di apprendimento, il leader favorisce un ambiente positivo in cui gli errori sono visti come opportunità di crescita. Questo approccio rompe il ciclo di diffidenza e incoraggia una comunicazione aperta, portando a un lavoro più proficuo.

Un leader che crea la fiducia nel team

Esempi virtuosi di leadership

Raccontiamo ora due esempi virtuosi di leadership.

Esempio virtuoso 1: Barry-Wehmiller e Bob Chapman

Durante la tumultuosa crisi finanziaria del 2008-2009, Barry-Wehmiller, sotto la visionaria leadership di Bob Chapman, si distinse per la sua risposta che andò oltre le convenzionali misure di riduzione dei costi. Di fronte alla sfida, Chapman sostenne un approccio compassionevole racchiuso nella frase: “Troviamo un modo affinché tutti noi sopportiamo un po’ di dolore in modo da non far troppo male a nessuno”. La loro risposta fu sia senza precedenti sia empatica, dimostrando un impegno al sacrificio condiviso. L’azienda implementò una serie di misure, tra cui ferie obbligatorie non retribuite di quattro settimane per tutti i dipendenti, la sospensione dei bonus esecutivi, una pausa nel contributo al piano 401(k) e riduzioni delle spese di viaggio. Inoltre, riconoscendo l’impatto potenziale sui dipendenti in procinto di andare in pensione, Barry-Wehmiller ideò un generoso programma di opportunità di transizione volontaria. Va notato che il CEO Bob Chapman diede il buon esempio, riducendo volontariamente il suo stipendio da $875.000 a $10.500. Il risultato collettivo di queste misure ammontò a risparmi pari a $20 milioni, un risultato impressionante considerando che nessun dipendente fu licenziato.

L’approccio innovativo generò un circolo virtuoso tra i dipendenti. Di fronte all’obbligo di ferie non retribuite, la forza lavoro mostrò un notevole senso di solidarietà. Riconoscendo che non tutti potevano sopportare lo stesso onere finanziario, i dipendenti iniziarono a scambiare volontariamente settimane di ferie non retribuite. Coloro che potevano permettersi di prendersi ulteriore tempo libero non retribuito lo fecero volentieri, contribuendo a un fondo utilizzato poi dai colleghi che affrontavano maggiori restrizioni finanziarie.

La resilienza dell’azienda e l’impegno verso la propria forza lavoro diedero i loro frutti poiché la loro attività si riprese dopo appena nove mesi, anticipando il più generale recupero economico. L’anno fiscale 2010 emerse come un anno record per i guadagni di Barry-Wehmiller, dimostrando non solo l’efficacia del loro approccio, ma anche il potenziale di una leadership etica ed empatica nel guidare il successo finanziario.
Importante sottolineare che, come testimonianza del loro impegno verso i dipendenti, l’organizzazione ripristinò il contributo al piano 401(k), ripristinando ciò che era stato temporaneamente sacrificato. L’azienda ha registrato successi finanziari anno dopo anno da allora, confermando l’idea che dare priorità al benessere dei dipendenti e abbracciare una cultura di responsabilità condivisa può portare a dividendi a lungo termine in termini di resilienza e prosperità organizzativa. Questo virtuoso esempio fornito da Barry-Wehmiller serve da riferimento per le aziende che cercano non solo il successo finanziario, ma anche un approccio centrato sulle persone per navigare attraverso tempi difficili. [12] 

“Non puoi giudicare la qualità di un’azienda nei momenti positivi. Non puoi giudicare la qualità dell’equipaggio quando il mare è calmo. Giudichiamo la qualità di un equipaggio quando il mare è agitato. I numeri non ti aiuteranno mai. Mai. Le persone sì. Se pensi che tutti siano sostituibili, indovina un po’? Penseranno lo stesso di te.”

Simon Sinek

Esempio virtuoso 2: Impianto nucleare

In netto contrasto con i tragici eventi presso la centrale nucleare di Fukushima Daiichi durante il terremoto e lo tsunami, la risposta della Seconda Centrale Nucleare di Fukushima rappresenta una potente testimonianza dell’impatto trasformativo di una buona leadership durante le situazioni di crisi. La leadership alla seconda Centrale Nucleare di Fukushima, di fronte a uno scenario potenzialmente catastrofico, optò per un approccio notevolmente diverso. Il responsabile della centrale, Masuda, scelse di fornire informazioni piuttosto che dare ordini rigidi, creando un ambiente che permetteva alle persone di prendere decisioni in autonomia riguardo alla partecipazione a missioni rischiose. In questo caso, quando Masuda chiese agli uomini di ispezionare i danni ai quattro reattori, nessuna persona si rifiutò. Questo approccio proattivo e collaborativo consentì lo spegnimento tempestivo dei reattori senza rilasciare materiali nucleari nell’aria e nel mare. Inoltre, il team riuscì in una impresa straordinaria posando 5,5 miglia di cavi pesanti entro 24 ore, compito che normalmente avrebbe richiesto un mese a una squadra di 20 persone. Questo sorprendente confronto sottolinea il ruolo cruciale che una buona leadership gioca nell’abilitare le persone, promuovere la presa di decisioni informate e, infine, prevenire potenziali catastrofi anche di fronte a sfide formidabili. [4]

“La leadership consiste nel far sì che le persone ti seguano anche quando hanno la possibilità di non farlo (altrimenti è potere).”
Simon Sinek

Leadership: una responsabilità, non solo una posizione

In conclusione, l’essenza di una leadership efficace risiede nella creazione di un ambiente caratterizzato da un elevato livello di sicurezza psicologica e motivazione. Ciò non solo attira e trattiene il talento, ma coltiva anche una cultura di innovazione, competitività e agilità nei mercati odierni, potenziando il coinvolgimento, la produttività e, in ultima analisi, la prosperità dell’organizzazione. Ciascuno di noi, indipendentemente dai ruoli formali, può essere un leader che contribuisce a una forza collettiva per un cambiamento positivo.

 

Bibliografia

[1] Gallup’s “State of the American Manager Report”

[2] Mind the Workplace – MHA Workplace Health Survey 2017 FINAL

[3] https://www.researchgate.net/publication/276857841_The_Relationship_Between_Workplace_

Stressors_and_Mortality_and_Health_Costs_in_the_United_States

[4] The Fearless Organization, Amy C. Edmondson

[5] https://myelinleadership.com/2021/09/29/psychological-safety-lessons-from-nasa-japans-nuclear-plant/

[6] https://www.linkedin.com/pulse/how-toxic-leadership-sealed-tragic-fate-air-blue-202-/

[7] https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx

[8] State of the American Workplace, Gallup Organization, 2017

[9] https://www.washingtonpost.com/business/economy/a-guide-to-the-financial-crisis–10-years-later

/2018/09/10/114b76ba-af10-11e8-a20b-5f4f84429666_story.html

[10] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK253929/#:~:text=The%20total%20cost%20of%20

the,20%20trillion%20(~%24200%20billion)

[11] Leadership and Purpose, Kathleen Miller Perkins

[12] Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family, Bob Chapman e Raj Sisodia

Autori

Caterina Palmiotto e Manuele Piastra

 

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