Vuoi rilasciare più velocemente? Riduci l’efficienza!

[NdR: L’articolo è stato trascritto a partire dal talk di Stefano Marello portato agli Italian Agile Days 2024 dal titolo “Vuoi rilasciare più velocemente? Riduci l’efficienza!”. Su Vimeo è disponibile il video dell’intervento.]

Il titolo di questo articolo può sembrare controintuitivo, ma vedremo perché non è così con il supporto di un racconto di un caso studio.

Le aziende spesso spingono per ottenere l’efficienza massima dei team con allocazioni al 100% e persone che lavorano solo su attività in cui sono altamente specializzate.
Ma cosa succede quando il carico di lavoro non è equamente distribuito tra le competenze del gruppo? L’ossessione per l’efficienza porta spesso i team a iniziare molte attività contemporaneamente per assicurarsi che tutti stiano lavorando al massimo della capacità… e intanto nessun incremento tangibile viene rilasciato. Il business soffre perché il flusso di valore rallenta e i team vengono messi sotto pressione sovraccaricandosi di lavoro.

Come possiamo uscirne? Vedremo che sacrificando l’efficienza e concentrando gli sforzi solo sulle attività ad alta priorità, è possibile ricominciare a rilasciare valore a ritmi elevati e sostenibili, migliorando sensibilmente la collaborazione, la solidità e le competenze del team.

Il contesto del cliente

Vi raccontiamo un caso in cui siamo stati coinvolti di recente. L’azienda del cliente vuole sviluppare un nuovo prodotto basato sull’interazione visiva con l’intelligenza artificiale. Sa che il mercato è difficile così come lo è rimanere competitivi e soddisfare fin da subito i clienti. Per affrontare queste sfide, decide di lavorare con le metodologie agili. L’azienda, infatti, ha sempre lavorato con team a silos e ora per agevolare lo sviluppo del lavoro in agile è necessario creare team cross funzionali.

Il team cross funzionale è composto, in questo caso, da un designer, uno sviluppatore front-end e uno back-end, uno specializzato in AI e uno esperto in sistemi di visione. E’ la prima volta che queste persone lavorano in Agile e quindi seguono la formazione dove vengono introdotti nuovi concetti quali:

• sviluppo iterativo e incrementale;
• ispezione e adattamento;
• work in progress;
• stop start, start finishing.

La prima iterazione

Dopo la prima fase di formazione, il team inizia a lavorare in modo auto-organizzato con la prima iterazione e decide di lavorare sui primi due item in cima al backlog, quindi quelli di maggior valore, assegnando autonomamente il lavoro.

Il designer e lo sviluppatore front end lavorano all’item “Prompt testuale”, mentre sviluppatore back end e quello esperto in AI lavorano all’item “Algoritmo generazione risposta”. Così, lo sviluppatore esperto in sistemi di visione rimane senza lavoro e viene deciso che lavorerà all’item “Riconoscimento interlocutore” anche se non era previsto. A metà sprint l’item “Prompt testuale” è pronto e le figure del designer e dello sviluppatore front end iniziano a lavorare su funzionalità avanzate non prioritarie.

Alla review fatta in presenza con gli stakeholder, il team non ha niente da mostrare nonostante abbiano lavorato in parallelo su più funzionalità. Durante la retrospettiva il team cerca di capire perché non siano riusciti a presentare nulla e concordano che devono pianificare meglio e assicurarsi che tutti siano carichi al 100% per tutta la durata dello sprint.

Massimizzare l’output o sviluppare valore?

Il focus è diventato quello di massimizzare l’output e la quantità delle cose sviluppate senza considerare se quello che si sta sviluppando sia la cosa di maggior valore.
Il team sta dando il massimo, ma contemporaneamente gli stakeholder percepiscono un forte rallentamento. Lo sviluppo, infatti, procede velocemente senza capire se si sta andando nella direzione corretta.
L’azienda è così esposta a un fortissimo rischio nel momento in cui gli stakeholder chiedono un MVP da presentare ai loro clienti, ma l’MVP non è ancora pronto.

Questo genera conflitti tra le diverse anime dell’azienda.

Cosa si può fare?

Riprendiamo il concetto di “Stop start, start finishing”. Il team deve prendere coscienza del fatto che:

• Le competenze richieste per sviluppare le cose più importanti sono sbilanciate;
• La vera sfida è capire come mettersi nelle condizioni di poter lavorare sulle funzionalità prioritarie.

Quindi quale potrebbe essere la strategia migliore?
Diventa fondamentale iniziare ad abbattere i silos a favore di profili T-shaped: la persona esperta in un ambito deve avere anche delle competenze orizzontali per essere in grado di aiutare i colleghi. Per far sì che la contaminazione di competenze avvenga è indispensabile abbassare l’efficienza nel breve periodo. E’ necessario rallentare per scambiarsi competenze e permettere di avere una maggiore efficacia ed efficienza nel medio/lungo periodo.

Davanti a queste parole il management e i team potrebbero spaventarsi, ma i benefici di questo approccio sono tanti. Vediamoli di seguito:

• Gli stakeholder sono più soddisfatti perché possono portare ai clienti dei rilasci fruibili e il valore viene generato più velocemente
• I feedback loop brevi riducono il rischio di fare le cose sbagliate
• Le persone acquisiscono competenze e aumentano la propria professionalità
• Il team è sempre in grado di lavorare su ciò che è importante. In caso di problemi o emergenze, il team può sempre gestire la situazione
• Maggiore facilità di pianificazione perché non si pianifica più ad personam ma si ragiona a livello di team e di priorità

Perché è così difficile andare in questa direzione?

Le resistenze del management e del team

La riduzione dell’efficienza, purtroppo, viene mal vista dal management. Non è piacevole avere team poco produttivi e non impegnati al 100%. Inoltre, il costo iniziale per supportare concretamente la crescita delle competenze del team potrebbe essere elevato.
Infine c’è un domanda che il management si pone: “Se il team non lo chiede, perché io dovrei preoccuparmi?”

Dall’altra parte, per il team può essere difficile uscire dalla propria comfort zone. Uscendo dallo “spazio sicuro” si va incontro a grandi sfide e ad avere un calo della motivazione. Quando si fanno le cose per cui si è capaci e si percepisce il valore aggiunto portato, c’è maggiore soddisfazione.
Un altro timore delle persone che compongono i team è che senza supporto, o peggio se si è ostacolati dall’azienda, non c’è modo per aiutare gli altri e diffondere le competenze.

Come si può uscire da questa situazione di resistenza?

Sfatiamo dei miti

Non tutti devono saper fare tutto. Bisogna anche essere realistici e riconoscere i limiti. La crescita orizzontale deve avvenire rispettando gli ambiti e la professionalità di ognuno.

Se le competenze richieste sono già bilanciate all’interno del team, la situazione ideale è che ognuno lavori nel campo in cui è esperto.

L’efficienza non è il male. Bisogna però prestare attenzione all’efficienza che può diventare un ostacolo se in contesti in cui il rilascio di valore viene rallentato o se non si riescono a chiudere gli item tangibili per il cliente. E’ necessario un cambio di mentalità per affrontare questo cambiamento.
L’attenzione passa dalla domanda “Chi ci può lavorare?” alla domanda “Come possiamo rendere il team capace di lavorare sempre sulle cose di maggior valore per il cliente?”

Accordi tra management e team per un cambio di direzione

Per affrontare il cambiamento è necessario che l’azienda e il team prendano degli accordi. Tali accordi devono partire da una base comune cioè dall’obiettivo di creare il miglior prodotto possibile. Gli accordi potrebbero essere:

• Chiarire i motivi. Tutti devono aver chiaro il perché si sta andando in questa direzione e quali sono i vantaggi attesi
• Benefici medio/lungo termine. Tutti devono essere consapevoli che nell’immediato l’efficienza calerà e ci saranno rallentamenti
• Il management deve essere di supporto alle persone. Le persone devono avere la possibilità di sbagliare e di non essere produttivi da subito.

Qualche spunto concreto per manager, team e persone

Se sei un manager…

• Evita i bonus personali, ancor di più se sono legati alla produttività delle persone. Questo è il miglior modo per far sì che le persone non collaborino affatto, ma pensa piuttosto a bonus legati al team e al valore che rilascia
• Cerca persone curiose
• Supporta il team e permettigli di rallentare di costruire la propria robustezza

Se siete parte di un team…

• Lavorate insieme, letteralmente. Analizzate i problemi insieme, stimate insieme, fate circolare la conoscenza nel team. Se siete sviluppatori fate pair programming per diffondere le conoscenze.
• Fate piccoli passi. Uscite dalla comfort zone è difficile, accogliete le sfide di giusta difficoltà.
• Cogliete opportunità di crescita

Come singolo membro del team…

• Condividi la tua conoscenza. Mettiti a disposizione dei colleghi per condividere le tue competenze e permettere agli altri di imparare.
• Se non sai, guarda e impara. Lavora a fianco dei colleghi e assorbi.
• Accetta di rallentare quando stai lavorando a qualcosa di nuovo. Questo servirà per crescere nella vostra professionalità.

Riassumendo, i punti chiave sono:

• L’efficacia e l’efficienza non sono per forza nemici, non sono per forza in antitesi
• Un’organizzazione a silos ostacola il flusso di valore
• Rallentare all’inizio è normale
• Non riguarda solo il team di sviluppo, ma tutte le persone coinvolte nel prodotto

Foto di copertina di Jason Goodman da Unsplash