Il management “emergente” nelle organizzazioni tradizionali preesistenti

L’Agile Reloaded Route prosegue. Lasciamo l’isola dell’Inception e giungiamo, così, su un nuovo continente: il Setup, atterrando precisamente nella città di Agile Liftoff.

Durante il meetup di Giovedì 28 Aprile, Fabio Gariboldi, reloader di Agile Reloaded, ha parlato di management “emergente”, approfondito, però, da una prospettiva prevalentemente di tipo psicologico. Il collega, esperto di relazioni, ha voluto offrire un contributo ai temi della scalabilità di un’organizzazione e di quelle forme di management che si instaurano dal basso.

La riflessione ha avuto inizio da un’osservazione: nelle aziende che stanno trasformando la loro organizzazione, soprattutto in quelle realtà che si stanno affacciando per la prima volta al mondo Agile e verso nuovi modelli organizzativi incentrati sulla dinamica del team e di empowerment delle persone, emerge spesso una questione:

“Come si fa ad integrare questa nuova visione con quella preesistente?”

Ma soprattutto, tutto parte da una curiosità personale di Fabio:

Come fanno le persone ad organizzarsi, per fare le cose insieme?

Il management efficace

Un’organizzazione è definita da un sistema di relazioni finalizzate e che coinvolgono le persone in un’azione più o meno coerente con gli scopi, le competenze, i bisogni individuali ed i ruoli funzionali decisi.
Le persone sono sempre al centro del sistema di relazioni organizzative; ed è per questo che è importante provare a comprenderne i bisogni psicologici ed emozionali, se si desidera creare un ambiente collaborativo e un’organizzazione che funzioni.

Partiamo con qualche domanda.

• Quali parole chiave useresti per descrivere la tua organizzazione?
• E quali tra gli elementi scelti aiuterebbero la tua organizzazione ad essere efficace?

Il sondaggio ha dimostrato che i fattori più rilevanti per le persone sono, in ordine:

1. trasparenza
2. fiducia
3. apprendimento
4. rispetto
5. obiettivi

• Dunque, da 0 a 10 come valuti l’impatto di questi fattori nel disegnare e dimensionare, nella realtà, un’organizzazione veramente efficace?

E’ emerso, inoltre, che le buone relazioni (non necessariamente quelle mappate dall’organigramma gerarchico-funzionale) e il senso di appartenenza, il forte orientamento all’obiettivo, insieme con le competenze e la chiarezza dei ruoli, ricoprono una veste importante in questo passaggio.

Da questa considerazione nasce spesso la convinzione che tutto si risolva acquisendo forti competenze e talenti.
Ma le competenze da sole non possono dare un reale contributo all’organizzazione, se l’organizzazione stessa non crea un contesto che permetta loro di restituire utilità.

Accanto, è altrettanto importante che un’organizzazione si ponga degli obiettivi: ciò che conta non è tanto la struttura che ci si dà, ma il come la si costruisce in funzione degli obiettivi che ci poniamo.

Le forme della leadership

L’arco della leadership indica l‘intenzione, ciò che dà una direzione all’organizzazione e alle relazioni interpersonali; e introduce il concetto di coerenza.

Quando le persone percepiscono la massima coerenza possibile tra il proprio pensare e il proprio agire, nonché un forte orientamento al futuro, emerge spontaneamente ciò che noi chiamiamo leadership.

Il termine proviene da “to lead” ma anche da “to lead-in” e indica un evento del sistema che emerge e che permette di relazionare le persone in direzione di uno scopo: quante più persone sono allineate, tante più riusciranno ad organizzarsi insieme.

Usiamo una metafora visiva, per comprendere la spinta verso il futuro, verso lo stato desiderato (intenzione), crea coerenza ed efficacia organizzativa.

Immagine acquisita da: Altre-tipologie-di-Laser-per-sito-figura-1b-e1521211822282.png

La radiazione luminosa di una lampadina sta ad un gruppo di persone disarmonico, come un laser sta ad un Team efficace. La luce di un laser, estremamente focalizzata ed in grado di viaggiare molto lontano, differisce da quella di una lampadina per queste 3 caratteristiche, (che metaforicamente si possono utilizzare come metro per riconoscere quando, in un team, emerge la leadership):

Per tradurre in pratica questa metafora bisogna esplorare le risposte ad una domanda fondamentale:

Come è possibile che le persone, da sempre, si siano organizzate spontaneamente per raggiungere obiettivi o per dividersi un compito insieme?

La risposta a questa domanda richiede un approccio multidisciplinare (etnografico, psicologico, sociologico ed economico).
Mettendo in relazione i diversi punti di vista si può affermare che esistono tre grandi disegni archetipici (un archetipo, nel suo significato più generale, è un modello, una forma o una matrice di un concetto), che orientano le nostre scelte organizzative: Gerarchia, Gruppo, Squadra.

Gerarchia

Il triangolo è il disegno che meglio rappresenta la gerarchia.

La gerarchia orienta, è un contenitore sociale rigido, spinge e indirizza. Il potere è la possibilità di richiamare l’attenzione di coloro che delegano questo stesso potere.
Quando viviamo un momento di crisi, di forte stress, la tendenza è quella di seguire che prende l’iniziativa.

Una realtà imprenditoriale priva di una gerarchia interna non è necessariamente l’obiettivo, la gerarchia ha i suoi vantaggi e i suoi svantaggi ed anche in una azienda moderna, può esercitare ancora la sua utilità per scegliere tempestivamente ed allinearsi velocemente.

Gruppo

Accanto al triangolo, vi un altro disegno organizzativo presente, da sempre, nelle comunità umane: la dimensione del gruppo, il cerchio.

Il cerchio offre protezione ed appartenenza, un contenitore materno che accoglie e contiene, secondo un bisogno di affiliazione.
L’appartenenza, il brand, l’influenza, sono fattori emergenti della dimensione di gruppo, diventati sempre più importanti nell’economia moderna.E sono evidenti i suoi vantaggi per le organizzazioni.

Ma, così come la gerarchia, anche il gruppo può diventare disfunzionale. Un esempio può essere il mobbing: è un fenomeno tipico delle dinamiche di gruppo.

Squadra

Nei primi due disegni archetipici, il fattore istintuale è assolutamente rilevante per comprenderne l’insorgenza. Entrambi i disegni rispondono ai bisogni fondamentali di sopravvivenza e relazione.
La squadra, invece, è un disegno archetipico che richiede l’intervento costante della parte più razionale del nostro cervello; non è, dunque, automatica ed è più difficile da mantenere e portare all’efficacia.

La squadra è rappresentata dal quadrato, un contenitore relazionale “paterno”, egualitario, meno morbido del gruppo ed orientato al risultato (i lati uguali sono le regole e gli spigoli definiscono i limiti operativi che la squadra si dà per dividersi la responsabilità del lavoro da svolgere).

La squadra identifica un gruppo di persone finalizzato allo svolgimento di un compito o al raggiungimento di un obiettivo, che condivide un set di regole e limiti che favoriscono la fiducia reciproca. La responsabilità individuale è maggiore, così come è essenziale la capacità di delegare e fare lavoro di squadra.

Il bisogno psicologico di delegare in squadra non avviene “in bianco”, ma la fiducia va nutrita e ricercata continuamente. Per queste ragioni, fare squadra è altamente complicato quando si entra in una dinamica di stress (positivo o negativo), dove le persone tenderebbero istintivamente a trovare rifugio nella gerarchia e nel gruppo.

Ma come si integra la squadra con il resto dell’organizzazione?

La squadra e l’organizzazione

La squadra rappresenta una dinamica molto forte e risulta divertente giocarci se ci si riesce ad allineare nel ritmo e nella direzione, viaggiando coordinati (la coerenza di cui sopra).
Fare squadra nell’attuale “mondo del lavoro” è veramente sfidante: è tutto in costante cambiamento (gli obiettivi cambiano, le regole cambiano, i giocatori cambiano); ciò rende tutto più complesso, ma anche incredibilmente ingaggiante e soddisfacente (quando ci si riesce).

Nella squadra non esiste il concetto del capo come nella gerarchia. Il coach fa parte della squadra, ma è delegato dagli altri a mantenere l’attenzione sui fondamentali, sulle regole e sui limiti e soprattutto sull’obiettivo. Ognuno nel team è responsabile e ha la capacità di rispondere alla propria area di campo: in termini di responsabilità, l’individuo risponde al risultato, non del compito assegnatogli.

Anche la squadra, come il gruppo e la gerarchia, ha vantaggi e svantaggi: la sua complessità, per esempio. Essa richiede ai componenti della squadra la maturità psicologica di saper posporre la gratificazione individuale e, talvolta, è così ingaggiante che può portare a “dimenticare” temporaneamente i propri bisogni individuali.

Quindi, quando si parla di queste tre figure organizzative, bisogna uscire dalla logica “giusta – sbagliata” ma, piuttosto, valutarne l’impatto in termini di “utile – non utile”.

Team ad “Assetto Variabile“

Qui emerge la suggestione di ciò che Fabio Gariboldi chiama: Team ad “assetto variabile”, un team di individui in grado di spostarsi dinamicamente nelle tre dimensioni organizzative (Gerarchia, Gruppo e Squadra), in ragione dell’obiettivo, del momento e delle persone che vi prendono parte.

La suggestione è che la massima utilità possibile è ottenibile quando ci si riesce ad allineare e a giocare il proprio ruolo, in modo coerente, nella figura organizzativa che in quel momento conviene adottare maggiormente. Per esempio, quando servono condivisione e creatività, è forse più indicato il gruppo; ma se un’urgenza si frappone e viene richiesta una scelta rapida, potrebbe essere utile avere una persona che, per ruolo, si assume la responsabilità della direzione da intraprendere e alla quale gli altri componenti del gruppo si allineano velocemente.

Ottenere un’organizzazione ad “assetto variabile” dipende soprattutto dal livello di maturità psicologica ed emozionale degli individui che ne fanno parte. Non è la panacea di tutti i mali, ma un modello a cui tendere in un percorso di miglioramento continuo.

Non dobbiamo trovare la combinazione perfetta e calarla sugli individui, ma partire dal fattore psicologico, dagli individui, per capire come aiutarli ad acquisire questa agilità organizzativa. In questo modo, emergerà spontaneamente il disegno maggiormente utile o sarà più semplice adattare l’iniziativa del team alle strutture organizzative preesistenti.

Questa prospettiva sembra offrire una luce nuova ai vari tentativi di scaling dei framework agili: mettere al centro gli individui, la loro maturità e consapevolezza, come leva per rendere Coerente l’azione organizzativa e far emergere la struttura dalla ricerca della massima utilità possibile.